3년차 창업자인 황규종 웨이커 대표는 "'시한부의 시간'을 얻었다"라고 말했습니다. 토요일마다 수액을 맞는다는 황 대표의 스토리는 3년 전으로 올라갑니다. 

2020년에 막 창업한 웨이커의 창업팀 7명을 처음 만났을때, 쫌아는기자 1호는 "연봉이 너무 쎄다"라고 했습니다. 명함도 안 나온 멤버들은 직전 직장의 명함을 건넸고, 다들 삼성증권, 카카오 등 이른바 '좋은 직장'이었기 때문입니다. "현재 받는 연봉을 포기하고, 이걸 꼭 해야하는거야"라고 말했지만, 황 대표와 7명의 창업팀은 활짝 웃더군요. 처음엔 '대박의 모습' 그대로 였습니다. 

우선 시장이 컸습니다. 금융 데이터 시장은 세계 40조원 정도였는데 빈틈이 적지 않았습니다. 수작업이 많았고, 압도적인 1위인 블룸버그조차도 사용성은 '악명높은' 상황이었습니다. 증권사 애널들도 블룸버그 단말기 쓰려면 사용법을 따로 배워야했고, 그래도 '블룸버그 잘 다룬다'는 애널이 많지 않았습는다. 미국 주식 투자 열기도 전세계에 광풍처럼 불어왔습니다. 인공지능(AI)를 활용할 기술을 갖춘 팀원도 합류했고, 증권사를 잘아는 멤버도 많았습니다. 자동 번역 기술도 확보한 상태였습니다. 사업모델도 나름 확고했습니다. 20~30대의 젊은 멤버들은 오직 성공만을 봤고, 40대의 IT기자도 걱정 따위는 잊어버렸습니다. '여긴 피벗해도 끄덕없을지 몰라'라고. 

작년 4월 도쿄로 오곤, 한동안 보지 못했습니다. 안 좋은 소식을 들었습니다. 돈을 못버는 스타트업에게 혹한기가 왔습니다. 황 대표는 2021년 12월에 '지금 가진 돈으론, 런웨이는 3개월' 판단이 섰고, 직원들에게 사실을 얘기했습니다. 떠날 사람은 떠났습니다. 남은 이들은 월급을 대폭 깎아 런웨이 기간을 조금이라도 늘렸습니다. 임대료도 못 냈습니다. 여전히 제대로 된 '매출'은 없었고, 정부 프로젝트에 피칭해 삭감한 월급이라도 벌었습니다. (@런웨이는 스타트업이 추가 투자없이 생존할 수 있는 기간을 의미한다.)

작년 여름쯤 결국 런웨이마저도 끝났지만, 황 대표는 여전히 창업가였고, 실패하면 인생의 끝일지도 모를 어느 지점에 서있었던 겁니다. 그렇게까지나 힘든 시간이었는지는 몰랐습니다. 드문드문 안부 카톡을 보냈지만, 그때마다 괜찮다는 답이 왔습니다.

작년 12월엔 카톡 전화가 왔습니다. "저희 아직 안 망합니다. 살아났습니다. 아니 살아날 겁니다."라고 합니다. 55억원의 시드 투자 유치가 확정된 겁니다. 3년차 창업가의 짐은 누구도 대신 들어줄 수 없습니다. 혼자의 몫입니다. 11일 웨이커 황규종 대표와 줌으로 인터뷰했습니다. '런웨이마저 끝난 창업가의 생존기'라는 주제였는데, 그 주제의 마가 낀 것일까요. 언제나 조리있던 황 대표의 말은 다소 두서가 없었고 중언부언(같은 말 반복)이었습니다. 평일에는 생존만 생각하고, 토요일엔 병원가서 수액을 맞고 자는게 그의 일상인데, 하필 토요일 인터뷰였습니다. 

그의 중언부언조차도 그대로 전해드립니다. 그의 말대로, 그는 '시한부의 시간'을 살고 있었고, 중언부언조차도 그의 현실을 생생하게 보여준다고 생각했습니다. 제대로 된 매출도 없는데도, 오직 열정과 3년 축적한 기술과 레퍼런스만 보고도 시드 투자를 결정한 KB인베스트먼트와 Primer Sazze Partners 등 투자자에게 쫌아는기자들이 감사드립니다. 

-작년 상반기에 구조조정을 했습니다. 

“저의 실패입니다. 인사의 실패라고 해야할까요. 과도하게 조직이 비대해졌고, 거기서 소통의 비효율이 불거졌고 다시 프로덕트 전반에 악영향을 미쳤습니다. 프로덕트 개발 속도가 떨어졌고, 방향성에도 지장을 줬습니다. 진퇴양난. 구조조정했습니다. 요즘 스타트업의 구조조정 소식이 참 많던데. 웨이커에겐 좀 이른 작년 상반기였습니다. 회사는 살아났지만, 쉽지 않은 시간이었습니다. 물론 지금도 힘들지만, 그때는요. 다른 창업팀이 그렇듯, 웨이커 창업팀에도 어떤 심리적인 유대감을 갖은 많은 지인들이 참여했었는데 그걸 떠나보내야했습니다.”

 

“구성원을 40명에서 20명으로 줄였습니다. 절반으로 줄이는 과정이었는데 기준은 포지션별로, ‘이 분이 안 계시면 회사가 안 돌아가느냐’를 기준으로. 구성원들과 면담을 했고요."

-소통의 비효율이 실패의 원인이었다?

"저는 착각했습니다. 사람이 많아지면 프로젝트가 빠르게 진행이 될 수 있다고요. 하지만 구성원 모두가 같은 생각을 하는 게 아니더라구요. 팀이 커질수록 각자의 생각이 섞이다보니, 시간이 더 필요했습니다. 예를 들어 커피를 하나 주문해도, 아이스 아메리카노를 마셔도 누구는 샷을 하나, 누구는 샷 2개라는 식으로 주문에 시간이 더 많이 걸리듯이요. 프로덕트에서도 같은 일이 반복됐습니다. 처음 로드맵으론 일주일 정도의 기획·개발 기간이었던데, 그러니까 3일 기획하고, 이틀에 개발하는 소규모 프로젝트인데도, 개발 회의에서 ‘이거 아니지 않아요’라는 이견이 나오면, 기획에 다시 3일을 투입하는 식입니다. 구성원 상호간의 신뢰도 깨지기도 하고요."

 

-비대화의 패착이라. 애초에 창업하고 매출도 거의 없는 상황에서 너무 많은 인원을 뽑은거네요. 당시는 왜 그런 판단을?

“늘릴 때 생각은 오히려 단순했어요. 시기적으론 코로나였고, 정부에서 고용과 관련한 지원금들이 많았어요. 그걸 따려고 사업계획서와 프레젠테이션도 했죠. 정부 고용 지원금을 가져와, 인재를 모으고, R&D를 빠르게 추진하자는 생각이었죠. 초기에 가파른 성장을 노리고, 시장에 웨이커의 경쟁력을 드러내자는."

 

"예컨대 청년 디지털 일자리 지원금과 같은 경우엔 1년 정도 채용을 유지하면 초기 6개월 임금을 지원해주는 형태였어요. 정확하게는 지원금마다 조금씩 조건이 다르긴 하지만 대략 그 정도입니다. 여기에 정부가 비대면이나 인공지능(AI) 프로젝트에 프레젠테이션하면 그것에 맞춰 필요한 인재가 존재했죠. 임원들이 인재 수요를 말하면 정부의 프로젝트를 찾아서, 예산을 따와, 임금을 맞추기도 했고요. 가설은 ‘결국 사람이 많아지면, 훨씬 더 회사가 지향하는 프로젝트가 빠르게 진척될 것이다. 그래서 시장에 그 프로젝트로 인한 임팩트를 더 빠르고 크게 줄 수 있다’는 것이었습니다."

“조직이 비대해지니까, 웨이커만의 미션이나 비전, 그리고 프로덕트가 지향하는 디테일에 대한 소통은 줄어들었죠. 당초에는 2021년 9월에 오픈 베타를 시작할 계획이었는데 늦어졌고, 결국 2022년 1월에야 시작했습니다. 그 오픈 베타마저도 본래 의도하던 것과 비교하면 한 50%만 만들어진 채였고요. 프로토타입 공개할 때, 그렇게 목표했던 스펙과 괴리감이 큰 상태였기 때문에 론칭 이후에는 고치는 과정에 굉장히 힘든 상황들이 등장했습니다. 그 뒤에는 구성원들 간의 갈등과 구성원 내부의 어떤…."

 

-대표로서 ‘조직이 너무 비대하다, 줄여야겠다’는 판단이 든 순간은?

“웨이커는 창업 첫 해 성과가 있었습니다. 인공지능으로 미국 증시의 공시 데이터를 가져와, 한글로 다시 자동 번역해 텍스트 콘텐츠로 만드는 프로젝트가 가동됐습니다. 8초라는 성과를 냈습니다. 미국 기업이 공시하면 딱 8초만에 공시 내용을 분석해 DB화하고, 이를 기사체의 콘텐츠로 전환하고, 다시 한국어로 번역해 노출합니다."

"어느 정도냐구요? 20조원 매출의 블루버그가 미국 기업 공시를 콘텐츠로 고객사에 보여주는데 20분 걸리거든요. 웨이커의 잠재력을 보여주는데는 충분했죠. B2B(기업고객) 시장에서 임팩트가 있었습니다."

"그걸 가지고 B2C(개인 고객) 시장에 빠르게 진입하려고 했습니다. 웨이커는 전세계 7만여 상장사의 기업 데이터를 수집·가공하는 인공지능 금융 스타트업입니다. 일반인에겐 생소한 영역입니다. 예컨대 기업에서 많은 돈을 지불하고 활용하는 블룸버그 금융단말기와 유사한 서비스를 노리고 있고요. B2B의 성과를 확인하곤, 빠르게 ‘일반인들도 전문가들처럼 쉽게 좋은 기업 금융 정보를 얻도록 하자’는 도전을 했죠. 블룸버그의 라이트 버전을 내놓은 첫 스타트업이란 타이틀에 도전한 거죠."

-B2C 프로덕트를 만들려면 리소스의 투여가 급증하나요?

 "B2B만 생각하면, 인공지능 개발팀과 백엔드개발팀, 웹개발팀 정도겠지만, B2C를 고려하면서 안드로이드나 iOS 대응은 물론이고 웹 중요도도 커졌고, 기획이나 UX/UI 디자인도 중요했죠. 그만큼 많은 인력이 포진돼야했고요. 그런데 B2C 프로덕트가 계속 연기되면서 안팎으로 의구심이 커졌습니다. 프로덕트가 안 나오니, 투자 유치 측면에서도 ‘우리가 뭘 할 수 있다’라는 걸 보여줄 수 없이 그냥 말만 하는 상황이었습니다."

 

"R&D 결과물들을 쌓아가지 못하는 팀이 존속할 수 있는가에 대한 의구심, 그리고 팀원들에게 공유한, 안좋은 경영 상황은 결국 갈등으로 확산됐고요. ‘어차피 이거 내가 개발해봐야, 프로덕트는 시장에 못나오는게 아니냐’는 생각도 내부에 퍼졌고요. 스타트업은 작은 조직이잖아요. 그만큼 팀원 한 명의 부정적인 목소리가 다른 구성원들에게 전이되는 것도 빨랐습니다. 그럼 다시 개발 속도가 쳐지고 우왕좌왕하고요."

 

"그 지점에서 창업자로서 판단은, 구성원들에게 어려운 상황을 공유드리고 더 어려운 상황을 같이 이겨내지 못하실 분들에겐 그래도 웨이커가 회사로서 존속하고 있는 상황에서 다른 길을 찾아가실 수 있도록 하자는 구조조정이었습니다."

-2021년 12월에 인원감축 결정하고도 매출은 안 나왔습니다. 결국 런웨이는 끝났죠?

"예. 당시 미지급금이 10억원 가까이 있었습니다. 예컨대 임대료는 한 5개월 정도를 못 내고 있었습니다. 임대차 계약상으로만 보면, 임대인이 일방적으로 계약 해지를 해도 할 말이 없는 상황이었습니다. 건물주 찾아가, “당분간 어려움은 있겠으나 잘 이겨내 보겠습니다. 조금만 기다려주세요.”라고 부탁할 수밖에 없었습니다. 기다려주셨습니다. 다른 거래 파트너들에게도 같은 상황이었습니다. 인공지능 관련 금융 데이터 프로젝트라는 게 낯설고, 다른 파트너사들도 웨이커를 응원하는 마음이었던지, 미지급금에도 참아주셨습니다. 파트너사라고 해도, 금전적으론, 당시엔 채권자-채무자와 같은 관계에 빠졌지만, 정말 진심으로 응원해주시고, 다른 제안도 해주시고."

 

"힘든 상황을 이겨낼 DNA가 뭔지도 그때 배웠습니다. 정말 운 좋게도 KB인베스트먼트와 같은 좋은 투자자들을 만나, 생존했습니다. 금융 시장의 가치인 데이터를 다루는 프로젝트의 가능성을 평가해주셔서, 웨이커는 살아났습니다. 생존한 뒤에 금전적인 부채는 해소했지만, 아직 마음의 빛은 못 갚았습니다. 올해는 그 빛을 갚아야죠."

 

-다만 상식적인 판단이라면 런웨이 끝났을때 창업자가 회사 접는게 통상 아닐까요. 여기저기서 욕은 욕대로 다 먹었을텐데도, 왜 끝까지?

“보통 스타트업의 경우에 위기가 오면, 창업자가 먼저 알아챈다고 하더라구요. 저는 대략 3개월 전에 실감했었습니다. 2021년 연말에 느껴졌습니다. 임직원 모두 모아놓고, ‘런웨이 별로 없다. 지금 프로덕트는 우리가 애초에 생각한 만큼에 많이 못 미치지만 그냥 연초에 시장에 내자.’고 했습니다. 당시 상황이면 2~3개월 런웨이가 끝났거든요."

"회사가 없어지면 우리가 이행할 채무만 많이 남고, 채무를 지급할 만한 여력은 없는 상황이 오는데, 심한 경우엔 임직원 분들이 분담할 고통이 많이 생긴다. 지금부터 빨리 준비하실 분들은 준비를 하시고 제가 도울 수 있는 건 돕겠다라고 했어요. 전체적인 운영에 대한 실패를 다 같이 나눠보자는 제안이었죠."

-그러니까, 제 질문은 왜 황 대표는 끝까지 그런 위험에도 회사 안 접었냐는?

"저는 그래도 보였거든요. 금융 AI는 이익이 안 날, 그런 사업 아이템이 아니거든요. 전 세계의 금융 데이터를 인공지능을 활용해 구축하고 사람들간 정보의 비대칭을 해소하는 것이니까요. 금융 시장에선 아주 예전부터 수작업으로 해온, 검증된 사업 모델인데, 웨이커는 여기에다 소비자 가치를 증진하는 프로젝트를 추진하는 겁니다. 힘든 과정은 있어도, 언젠가 성공하면 얻어낼 가치는 분명하다. 그런 믿음인데, 하지만...."

"근데 사람들은 신용카드만 연체 돼도 힘들잖아요. 아무리 비전이 확고해도 런웨이는 끝나고…. 이겨낼 수 있었다고 믿었다? 그런 표현을 쓴다면, 글쎄요. 동료 직원 가운데 그 해, 그러니까 2021년에 첫 아기가 태어난 분이 계세요. 구조 조정과 임금 삭감을 발표할 시점에는 다음년도에 출산 예정인, 한 가정의 가장인 직원도 있었어요. 가장 힘들, 그 두 분이 ‘남아서 같이 열심히 해보자’고 하셨어요. 곧 출산 예정인 동료와는 점심하면서 ‘많이 힘들 수 있는데 괜찮아요’라고 했더니, ‘힘들어도 대표님이 더 힘드시죠. 우리 되는 데까지 해보고 안 되면, 아이 얼굴 좀 더 보고 실업급여 받으면서 한 번 또 리플래시 하는 기간도…’라면서 쭉 이야기를 하시는데. 다른 동료 한 분은 구조조정 발표한 이후에 바로 찾아와, ‘한 달에 50만 원만 있으면 생활이 되니까, 제 급여를 덜어서 회사가 좀 더 버틸 수 있으면 그렇게 하세요’라고 하세요."

 

"현재 웨이커에 남아 계신 분들이 웨이커와 제가 버틴 원동력입니다. 자생할 수 있는 수익모델을 만들어야죠. 투자를 받았지만, 다시 또 ‘시한부의 시간’처럼 느껴집니다. 중압감은 있습니다."

-런웨이가 끝나고도 버틴거잖아요. 흔히 얘기할 때 런웨이는 끝이라는 것 아닌가. 런웨이가 끝났을때 창업가는 무슨 생각을 하나요? 이제 앞으로 걸어갈, '돈'이 없는데? 답이 없는데?

-작년말 투자자를 만났고 다시 생존의 길입니다. 대체 런웨이가 끝난 스타트업이 어떻게 투자자에게 피칭 기회를 잡았나요?

-앞으로 직원수를 포함한 회사 운영 방침은?

-적은 숫자로 글로벌 도전하겠다? 인스타그램의 사례처럼?

-힘든 시기에 옆에 서준 KB인베스트먼트 등 투자자에게는 어떤 보답을 할 생각? 

@인터뷰가 끝나고 보니, 정작 웨이커라는 스타트업에 대한 소개가 빠졌습니다. 황 대표에게 카톡으로 스스로 소개를 보내달라고 했고, 아래가 그 내용입니다. 그가 보내온 내용 그대로 게재합니다. 역시 생소하고 어렵습니다.