💎성공적으로 사업을 일군다는 것

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N E W S L E T T E R

4월 첫째주 뉴스레터

by 아멜

구독자님, 그동안 지내셨나요? 2주만에 찾아온 아멜레터를 열어주셔서 고맙습니다!

오늘의 콘텐츠: 성공적으로 사업을 일군다는 것

1. 사업 아이디어가 시장에서 성공할 확률을 높이는 방법

2. “확장 가능하지 않은 일을 하라”

3. 투자유치를 준비하는 스타트업을 위한 다섯 가지 조언

4. 경영의 본질은 인간 본성의 한계를 뛰어넘는 것

5. 에어비앤비 CEO 브라이언 체스키가 직원들에게 보낸 편지

5. 안정과 혁신 사이 균형을 위해 조직이 갖춰야 할 조건

6. 변화하는 소유의 방식에 기회가 있습니다

사업 아이디어가 시장에서 성공할 확률을 높이는 방법

1. 대부분의 새로운 아이디어는 시장에서 실패한다. 유능하게 실행해도 마찬가지다.

2. 대부분의 새로운 아이디어가 시장에서 실패하는 이유는 그 아이디어가 '안 될 놈,' 즉 아무리 잘 실행해도 시장이 관심을 갖지 않을 아이디어이기 때문이다.

3. 시장에서 성공할 확률을 가장 높이는 방법은 '될 놈'인 아이디어에 유능한 실행력을 결합하는 것이다.

4. 새로운 아이디어가 '될 놈'인지 아닌지를 결정할 때 직관이나 남의 의견, 그들의 데이터에 의존해서는 안된다.

5. 새로운 아이디어가 '될 놈'일 가능성이 높은지를 결정할 수 있는 가장 믿을 만한 방법은 '나만의 데이터'를 수집하는 것이다.

6. '나만의 데이터'란 여러분의 아이디어를 검증하기 위해 여러분의 팀원이 직접 수집한 시장 데이터다.

7. '나만의 데이터'가 되려면 해당 데이터는 '신선하고, 관련성이 있고, 믿을 만하고, 통계적으로 유의미한 데이터'라는 기준을 반드시 충족시켜야 한다.

아이디어 불패의 법칙, 알베르토 사보이아 저.

세줄요약

대부분의 새로운 아이디어는 “안 될 놈”이기에 시장에서 실패한다.
시장에서 성공할 확률을 높이는 방법은 “될 놈”인 아이디어를 실행하는 것이다.
아이디어가 ‘될 놈’인지 검증하기 위해서는 ‘신선하고, 관련성 있고, 신뢰성 있고, 통계적으로 유의미한 나만의 데이터’를 직접 수집하는 것이다.

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“확장 가능하지 않은 일을 하라”

1. 창업자가 사용자를 데려오기 위해 손수 나서지 않는 데에는 크게 두 가지 이유가 있다.

2. 첫 번째는 부끄러움과 게으름 때문이다. 하지만 스타트업이 성공하기 위해서는 최소 한명의 창업자가(주로 CEO) 세일즈와 마케팅에 많은 시간을 써야만 한다.

3. 또 다른 이유는 바로 데려올 수 있는 사용자 수가 매우 적어 보이기 때문이다. 이들이 저지르는 실수는 바로 복리의 힘을 간과한다는 점이다.

4. 만약 100명의 사용자를 가지고 있다면, 10%의 성장률을 달성하기 위해서는 다음 주에 10명의 사용자를 데려와야 한다. 매주 10%의 성장률을 유지한다면, 이 수는 1년 후 14,000명, 2년 후에는 2백만의 사용자를 얻게 된다.

5. 계속 성장하여, 한 번에 수많은 사용자들을 데리고 오는 시점이 오면 당신이 하는 일은 많이 달라질 것이며, 결국 처음 성장 속도에 비해 점점 성장 속도가 느려질 것이다.

6. 또한 당신은 서비스 초기 사용자들이 당신의 서비스를 가입했을 때 이것이 자신이 한 최고의 선택이라고 느끼도록 만들어야 한다.

7. 결국 당신은 어떻게 하면 사용자들을 즐겁게 만들 수 있을지 계속해서 머리를 짜내야 한다.

8. 하지만 많은 창업자는 이 일이 확장 가능하지 않다는 걱정 때문에 고객들에게 충분히 집중하지 않는다.

9. 만약 당신이 기존 사용자들을 행복하게 만들기 위해 많은 노력한다면, 언젠가는 그 일들이 너무나도 많아져서 포기할 정도가 될것이다.

10. 이렇게 해보면, 노가다 작업을 통해 소비자를 만족시키는일이 당신이 생각한 것보다 더 잘 확장된다는 것을 알 수 있을 것이다.

11. 왜냐하면, 하다 보면 처음 예상했던 것보다 더 잘 확장할 수 있는 방법을 찾게 되고, 그때쯤엔 사용자를 즐겁게 하는 일이 이미 회사 문화에 스며들기 때문이다.

12. 한 가지 일에 병적으로 매달리는 것은 우리가 투자한 가장 성공한 대부분의 스타트업들이 가지고 있는 특징인데, 아마 잘 모르는 예비 창업자들은 그런가 보다 하고 생각할 것이다.

13. 창업 초기 시절에 “미친 듯이 잘해내는 것”이 어떤 결과를 만드는지에 대해 창업자들은 이해하기 힘들어한다.

14. 이것은 제품이 미친 듯이 좋아야 한다는 말이 아니라, 당신의 사용자가 되는 경험이 미친 듯이 좋아야 한다는 것이다. 제품은 이를 위한 요소 중 단지 하나일 뿐이다.

15. 만약 당신이 사용자를 얼마나 신경 쓰는지에서 차이를 만든다면 초기에 불완전하고 문제 있는 제품으로도 끝내주는 사용자 경험을 줄 수 있다(아니 줘야만 한다).

16. 초기 사용자와의 과도한 관계는 제품을 좋게 만드는 필수적인 피드백 과정의 부분이다.

17. 초기 사용자는 당신 제품의 틀이 되는 역할이 된다. 계속해서 그들의 요구에 완벽하게 맞추기 위해 변형 하다 보면, 다른 사용자들도 원하는 제품을 만든 것을 발견할 수 있을 것이다.

18. 일반적으로 스타트업을 시작하기 위해서는 확장 불가능한 고된 일들을 해야만 하므로, 스타트업을 수치만으로 생각하는 것을 멈추는 것이 좋다.

19. 수치적인 것뿐만 아니라 초기에 회사를 키우기 위해 해야만 하는 확장할 수 없는 것들까지 포함한 하나의 벡터 쌍으로 생각하는 노력을 해야 한다.

20. 작은 규모일 때에 사용자 획득에 공격적이라면, 회사가 커져서도 아마 계속 공격적일 것이다.

21. 만약 직접 사용할 하드웨어를 제조하거나 사용자가 되어 스스로 개발한 소프트웨어를 직접 사용하게 되면, 그러지 않고는 배울 수 없었던 값진 교훈을 배우게 될 것이다.

22. 그리고 가장 중요한 것은 사용자가 많지 않을 때 그들을 만족시키기 위해 최선을 다했다면, 사용자가 많아져도 계속해서 노력할 것이란 것이다.

세줄요약

창업자들은 사업 초기에 고객을 직접 데려오는 데 힘써야 한다.
또한 고객과 자주 소통하며 그들을 즐겁게 만들기 위해 고민해야 한다.
그러다 보면 사업은 자연스레 확장할 것이고, 고객을 우선시하는 적극적인 태도는 회사의 문화로 자리 잡을 것이다.

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현직 VC가 투자유치를 준비하는 스타트업에게 전하는 다섯 가지 조언

1. 투자유치는 사업을 위한 수단일 뿐 목적이 아니다. 투자유치는 결코 성공을 의미하는 것이 아니고 다음 가설 검증 단계의 시작을 의미할 뿐이다.

2. 투자유치도 본업의 일부다. 투자 유치가 수단이긴 하지만 엄연히 창업의 일부이기 때문에 전념해야 한다. 가설 검증의 기회는 무척이나 중요한데, 자금이 없으면 이러한 가설 검증의 기회 자체를 못 가지고 꿈을 접어야 할 수도 있다.

3. 투자자의 입장을 이해해야 한다. 우선적으로 알아햐 할 것이 투자자는 자선 사업가가 아니라 출자자로 수익을 추구해야 되는 비즈니스 관계자 중에 하나라는 점이다.

4. 투자 유치와 관련된 공부가 필요하다. 기본적으로 투자유치의 의미나 투자자에 대한 이해와 절차, 계약서 등에 대해서는 어느 정도 인지하고 시작하는 것이 좋다.

5. 투자 유치는 누구에게나 항상 쉽지 않다. 초기 스타트업의 비전을 믿어주는 투자자를 만나는 것 자체가 어려운 일이기 때문에 거절당했다고 해서 결코 실망할 필요가 없다. 또 다른 투자를 만나서 설득을 하면 된다. 초기 투자유치에서의 시행착오는 후속 투자유치에 도움이 된다.

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경영의 본질은 인간 본성의 한계를 뛰어넘는 것

1. 경영이란 과연 무엇일까?

2. 경영에 관심 있는 사람이라면 누구나 경영의 본질을 찾고 싶어 할 것이다.

3. 나는 요즘 들어서 경영의 본질이란 결국 ‘인간 본성의 한계를 극복하도록 조직을 만들고 이끄는 것’이라는 생각을 종종 하곤 한다.

4. 장기적으로 조직의 성과를 갉아먹고 조직의 생존 자체를 위태롭게 하는 이 모든 행태들이 결국 인간 본성의 한계에서 비롯된 것이라고 할 수 있다.

5. 올바른 경영자는 그 같은 인간 본성의 한계를 늘 경계해야 한다. 끊임없이 그 한계를 극복하며 살아 움직이는 조직을 만들어야 한다.

6. 아마존의 ‘제3자 판매자(third party seller)를 예로 들어보자.

7. 아마존 웹 사이트에서는 남의 가게, 즉 제3자 판매자도 버젓이 영업을 한다.

8. 눈앞의 이익을 독식하고 싶은 인간 본성에 충실한 유통 기업이라면 제3자 판매자를 인정하고 싶지 않을 것이다.

9. 그러나 아마존 창업자 제프 베조스는 그렇게 하지 않았다. 그는 ‘고객’을 제1의 기본 가치로 생각했다. 고객이 제3자 판매자의 제품을 원한다면 그 제품을 팔아야 한다고 생각했다.

10. 덕분에 이들이 아마존의 전체 매출에서 차지하는 비중은 3%(1999년)에서 58%(2018년)로 급증했다. 결국 아마존 판매팀의 매출 비중은 97%에서 42%로 급락했다.

11. 제3자 판매자들 덕분에 아마존은 여러 판매자들이 모이는 플랫폼이 됐다. 더 다양한 제품을 더 저렴한 가격에 팔 수 있게 됐다. 더 많은 고객이 몰려들었다.

12. 이는 베조스가 이익을 독식하고 싶은 우리네 인간 본성의 한계를 극복했기에 가능한 일이었다. 그 비결은 고객을 판단의 중심에 둔 데 있었다.

세줄요약

경영의 본질은 ‘인간 본성의 한계를 극복하도록 조직을 만들고 이끄는 것’이다.
인간 본성의 한계는 장기적으로 조직의 성과를 갉아먹고 조직의 생존 자체를 위태롭게 한다.
올바른 경영자는 인간 본성의 한계를 늘 경계하고 이를 끊임없이 극복하는 조직을 만들어야 한다.

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에어비앤비 CEO 브라이언 체스키가 직원들에게 보낸 편지

1. 지난 2012년 피터 틸(Peter Tiel)로부터 시리즈 C 투자를 받은 직후, 우리는 그를 사무실로 초대했습니다. 그리고 그가 우리에게 해줄 가장 중요한 조언 한 가지가 있다면 그게 무엇일지 물었습니다.

2. "Don't f*ck up the culture"(문화를 망가뜨리지 마세요).

3. 우리에게 150만 달러를 선뜻 내준 사람에게 기대했던 말은 아니었습니다.

4. 피터 틸은 우리에게 투자를 결심한 이유중 한 가지가 회사의 문화 때문이었다고 말했습니다.

5. 문화는 간단히 말해 “어떤 일을 할 때 열정을 담아 해나가는 공유된 방식”입니다.

6. 에어비앤비의 조직 문화는 에어비앤비의 근간입니다.

7. 만약 에어비앤비가 100년이 넘도록 살아남는다면, 그때는 아마 웹사이트를 통해 집을 예약하지 않을 겁니다. 우리는 그보다 훨씬 더 진화하겠죠.

8. 100년이 지나도 그대로일 것, 많은 100년짜리 회사가 유지하는 방식이 바로 문화입니다. 문화가 모든 미래의 혁신을 위한 근간을 만들어 냅니다.

9. 우리는 가치를 실천하면서 문화를 만들어낼 수 있는 힘을 갖고 있습니다. 동시에 우리는 가치를 부수면서 문화를 망가뜨릴 수 있는 힘도 갖고 있습니다. 우리 각자는 이 기회이자 부담을 지고 있는 것입니다.

10. 왜 문화는 비즈니스에서 이토록 중요할까요?

11. 문화가 강력할 수록 회사는 절차를 덜 필요로 합니다.

12. 문화가 강력할 때, 당신은 모두가 옳은 일을 하고 있다고 믿을 수 있습니다. 직원들은 독립적이고 주체적이 됩니다. 모두가 기업가(entrepreneur)가 되는 겁니다.

13. 문화가 약한 조직은 무겁고 촘촘한 규칙과 절차가 필요할 것입니다.

14. 오늘날 이런저런 중요한 가치에 의해 문화를 잊어버리기 쉽게 되기 마련입니다. 문화에 비하면, 다른 모든 것들은 수명이 짧기 마련입니다. 이 문제들은 반짝 떠올랐다 사라질 테죠.

15. 그러나 문화는 영원히 잔재합니다.

세줄요약

사내 문화는 ‘어떤 일을 할 때 열정을 담아 해나가는 공유된 방식’이다.
문화가 강력할 수록 조직은 절차와 규율을 필요로 하지 않고, 조직원들은 주체적이 된다.
문화는 조직에 영원히 잔재하며 조직이 만드는 혁신의 근간이다.

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안정과 혁신 사이 균형을 위해 조직이 갖춰야 할 조건

1. “안정과 혁신 사이 균형을 맞추려면 리더와 관리자가 조직 구조를 어떻게 만들어야 할까?”

2. 안정적인 운영과 혁신 사이에 균형을 이루고 싶은 CEO라면 ‘조직 문화’를 넘어 ‘올바른 조직 구조’가 뭔지 끊임없이 고민해야 합니다.

3. 제대로 된 구조를 갖춰야만 비로소 조직에 필요한 ‘혁신’이 보이기 때문이지요.

4. 경영자들은 저에게 “어떻게 하면 더 빠르고 좋은 혁신을 할 수 있죠?”라고 종종 물어봅니다.

5. 저는 그들에게 되묻습니다. “혁신이 잘되고 있는지 어떻게 확인하세요?”라고 말이죠.

6. 대부분의 CEO는 그 질문에 답을 하지 못합니다. 깊이 생각해보지도 않아요. 혁신을 측정하는 구조를 만들 생각조차 안 합니다.

7. 혁신과 실패를 측정할 수 있는 ‘구조’를 먼저 만들어야 합니다.

8. 구조를 갖추는 게 중요한 이유는 아이디어를 놓치지 않기 위해서입니다.

9. 혁신을 위해서는 무수히 많은 실패를 겪어야 하죠. 10번 정도 ‘미친 생각’을 시도하면 9개는 쓸모가 없는 아이디어입니다. 1개 정도만 산업을 변화시킬 획기적인 생각이 나와요.

10. 혁신을 발견하는 구조가 없으면 반복되는 실패에 지쳐 한 번의 획기적인 아이디어를 놓치고 맙니다.

11. 만약 여러분이 리더로서 ‘실패해도 괜찮다, 그러니 도전해라’라는 메시지를 주지 않는다면 조직원들은 위험이 두려워 도전을 멈출 것입니다. 도전이 없는 회사는 변화에 대응하지 못합니다.

12. 어려운 상황을 잘 이겨내는 기업은 운영과 혁신 두 가지를 동시에 잘하는 곳입니다.

세줄요약

리더는 조직의 안정적인 운영과 혁신의 균형을 이루기 위해 올바른 조직구조를 고민해야 한다.
혁신은 이를 측정할 수 있는 구조가 있을 때 비롯할 수 있다.
또한 리더는 직원들의 실패를 격려함으로써 그들이 도전을 두렵지 않도록 만들어야 한다.

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변화하는 소유의 방식에 기회가 있습니다

“과학기술의 발달과 산업구조 변화로 인해 물질적 사유재산을 ‘소유’하는 시대가 저물고

서비스와 상품을 필요할 때만 지불해 사용하는 ‘접속’의 시대가 올 것.”

경제학자이자 문화비평가 제러미 리프킨(Jeremy Rifkin)은 ‘소유의 종말(2000년)’에서 한 예측이다. ‘소유의 시대’에서 ‘접속-공유-구독 시대’로의 강력한 변화는 현재 진행형이지만, 소유는 종말하지 않고 진화하고 있다. 소유는 끝나지 않았고 다만 사람들이 소유하는 방식이나 소유를 생각하는 개념이 변화하고 있다. 필자는 이를 ‘소유의 구독화’ 현상이라고 표현하는데, 이 변화를 잘 감지하고 적응하는 것이 브랜드나 비즈니스의 중요한 성장 요인이 되고 있다.

공유경제의 역설

2010년대 들어 가장 주목받은 비즈니스의 형태는 차량공유 플랫폼 우버(Uber), 숙박 공유 플랫폼 에어비앤비(Airbnb), 사무공간 공유 플랫폼 위워크(WeWork) 등으로 대표되는 공유경제였다. 그러나 공유경제 기업들이 성장하면서 얻은 ‘글로벌’ ‘플랫폼’이란 명칭은 원래의 공유경제 정의와는 다른 방향으로 비즈니스가 이루어지게 됐음을 역설적으로 보여준다. 현재 공유경제 플랫폼 기업들이 수조 원의 시가총액과 막대한 매출이나 수익을 발생시키는 반면, 근로자들은 ‘플랫폼 노동자’로 불리며 상대적으로 열악한 임금대우와 부족한 사회적 보호장치를 감수하고 있다는 점에서 최초의 공유경제 개념과는 상당히 다른 형태로 운영되고 있는 셈이다.

현재의 공유경제 플랫폼 비즈니스는 ‘공유경제’라는 표현보다는 ‘온디맨드(필요할 때만 즉시 사용)’나 ‘O2O(온라인을 통해 오프라인 서비스 연결)’에 더 적합하고, 공유경제 플랫폼들이 가져온 현상은 소유의 집중화와 가치 및 가격 상승에 가깝다. 공유경제 플랫폼들이 고도의 기술과 마케팅을 제공해주기 때문에 실물을 소유한 자들은 그 소유물로부터 과거보다 더 많은 수익을 창출할 수 있게 됐고, 그래서 소유의 가치는 더 중요하고 유익하게 된 셈이다.

구독경제의 민낯

사람들이 소셜미디어나 메타버스(가상현실, 게임 등), 협업 소프트웨어 등의 온라인 서비스에 체류하는 시간이 늘고 있으며 그 속에서 이루어지는 커뮤니티 형성과 교류, 소득 창출 방식 또한 다양해지고 있다는 점에서, 우리는 ‘사회적 관계’ 또한 접속이나 구독기반으로 선택적으로 경험하는 시대를 살고 있다고 볼 수도 있다. 그러나 직접 소유해야 한다는 부담 없이 모든 것들을 편하게 구독하고, 책임지지 않고, 빠르게 선택을 바꿀 수 있고, 알아서 내 취향에 맞게 추천을 해주는 것만이 메가 트렌드일까? 구독 서비스들을 끊고 나면 내게 남는 것은 무엇일까?

공유와 구독을 통해 되돌아보는 ‘우리가 소유하는 방식’

앞으로도 공유나 구독형 비즈니스는 성장할 것이다. 자산가치 상승과 소득 양극화는 더 가속화될 가능성이 크기 때문에, 자산이나 물건을 구매하는 것보다는 빌리거나 공유하거나 저가의 물품을 구독하는 방식이 합리적이고 현실적인 선택이기 때문이다. 사람들에게 있어 ‘소유’란 합리적 의사결정에 앞서 기본적이고 본능적인 욕구이다. 내 집, 내 차, 내 책, 내 회사, 내 자산, 사회적 인정 등을 가지고 싶다는 것은 아마도 변치 않을 우리의 속성이기 때문에 공유경제나 구독경제는 이를 실현하기 어려워서 선택하는 현실적인 타협안인 경우가 많을 것이다.

최근에 관찰할 수 있는 몇 가지 현상들과 새로운 서비스들의 성장은, 단순히 재테크 차원이 아니라 공유와 구독경제에 대한 반작용 혹은 소유에 대한 인식 변화를 보여주는 것은 아닐까? 이러한 현상들은 다시 사람들이 ‘소유’를 중요한 가치로 여기기 시작했다는 변화와 더불어, 블록체인 등 기술적 발전이 이러한 욕구를 충족시켜줄 수 있는 ‘분할해서 소유하고 거래하고 증명할 수 있는 비즈니스’를 탄생시키고 있는 흐름을 보여준다. 사용이 아니라 ‘소유권’을 금전적으로는 소액부터, 시간상으로는 초나 분 단위로 가질 수 있게 선택권을 주는 세상이 열리고 있다.

소유는 더 중요해졌으며 소유 자체도 구독화되는 시대가 왔다. 우리가 기회로 삼을 것은 대중들에게 ‘소유’의 개념 자체가 변화하는 모습이고 이는 소비자의 행태와 사업 방향, 제품의 구상에도 중요하다. 우리 브랜드나 제품은 소비자에게 유용한 것일까? 매우 가지고 싶은 것일까? 나누어 가지더라도 가치가 있는 프리미엄일까?

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"상상할 수 있다면 그건 이미 현실이다"💭

- 파블로 피카소

파블로 피카소라니, 왠지 기업가가 했을 법한 말 같아 보이는데 의외이지 않나요? 이번 주는 창업과 경영에 관한 소식을 전해드렸습니다. 저도 이번 주에 소개해드린 내용을 처음 접하면서 많은 생각이 들었어요. 경영을 한다는 건 내부적으로는 관계나 절차, 문화를 끈끈하게 하면서도 외부적으로는 기존에 있던 것을 파괴하고 새로운 것을 창조하는 일인 것 같아요. 요즘 흔히 과도기라고 할만큼 많은 것들이 바뀌고 있지 않나요? 그만큼 많은 사람들이 시장에 뛰어들고 있는데요. 새로운 기회를 통해 또 어떤 새로운 것들이 등장할지 기대가 되는 매일매일 입니다.

지난 한주를 쉬면서 많은 고민을 해봤지만 아쉽게도 휴재를 조금 더 연장하게 되었습니다.

따라서 저는 5월 첫째주에 더 풍성한 소식과 함께 돌아오겠습니다.

그때까지 건강하세요! 💟

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