💎 마켓컬리 김슬아 대표의 창업 조언

썸원의

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일주일 동안 읽었던 콘텐츠 중에서 괜찮은 것들을 골라서 발췌·요약해서 전해드립니다. 모든 콘텐츠는 주관적인 기준에서 선정·요약되며, 언제나 요약된 내용보다 원문이 더 훌륭하오니 원문을 꼭 확인해보시는 걸 권합니다.

종종 제가 쓴 글을 보내드리기도 합니다. :)

💭 마켓컬리 김슬아 대표의 창업 조언

1. 아이템 선정 : 본인이 간절하게 원하고, 진심으로 원하는 것을 찾아서 그것을 되게 만드는 것이 (창업의) 핵심이 아닌가 생각합니다.

실제로 (저도) 회사가 힘들고 포기하고 싶을 때도 있었지만, 컬리가 없으면 제가 불행할 것 같다고 생각하니 그만둘 수가 없었습니다. (무엇보다도) 컬리는 저한테 너무나 필요한 서비스였습니다.

2. 투자 유치 : 투자자는 숫자를 보는 사람입니다. (그래서) 저는 창업자가 ‘큰 비전이 있어서 세상을 바꿀 거예요’라는 식으로 투자자를 설득하는 것은 당연히 해서는 안 된다고 생각합니다. 회사의 모든 지표를 숫자로 바꾸고, 설득하는 것이 중요합니다.

3. 비즈니스 모델 : 새벽배송도 어떻게 보면 비즈니스 모델 중 하나입니다. 동일한 비즈니스 모델을 가지고 성공하는 회사가 있고, 실패하는 회사가 있습니다. 여기서 성패는 실행의 완성도와 회사가 얼마나 본질에 집중하느냐에 따라 갈린다고 생각합니다.

4. 문제 해결 : (아무리 잘 한다고 하더라도) 분명 어딘가에는 문제가 있을 수 있습니다. 그 문제를 어떻게 발생하기 전에 대비할 수 있을까 생각해본 적도 있었지만, 결국 문제는 생기더군요. 그래서 지금은 모든 것을 받아들이고 문제가 발견된다면 최대한 성의껏 빨리 고칩니다.

컬리의 회사 가치 중에는 ‘정직’이 있습니다. 정직하게 행동하고 실수는 빠르게 용인하는 것입니다. 고객에게 실수를 했다면 숨기고 싶더라도 솔직하게 말하고 최선을 다해서 고치는 것이 중요합니다.

실제 스타트업이 성장하다 보면 여러 군데에서 문제가 많이 생깁니다. 하지만 그 문제가 회사를 망하게 할 정도의 문제가 아니라면 분명히 회사를 더 강하게 만든다고 생각합니다.

5. 고객 경험(+큐레이션) : 상품이 많아지면 그 상품들을 고객에게 보여주고 검색하게 하는 데 시간이 많이 걸릴 수 있습니다. 이때 어떻게 고객의 마음에 쏙 드는 상품을 보여줄 수 있을지 고민하고 있습니다.

기존 컬리의 상품 콘텐츠가 글과 사진으로 만들어졌다면 앞으로는 동영상 같은 새로운 콘텐츠를 시도하고자 합니다. 마치 온라인이지만 오프라인에 있는 것 같은 경험을 고객에게 제공하고자 합니다.

6. 고객 경험(+오리지널 콘텐츠) : 우리는 또 ‘생산’에 관심이 많습니다. 좋은 물건이 없으면 우리가 만들면 됩니다. 이를 위해 생산자와 긴밀하게 협업하고, 생산자에게 문제가 생겼다면 우리가 가서 풀어주는 방향을 고민합니다.

컬리가 지속적으로 성장하려면 좋은 생산자가 지속적으로 제조할 수 있는 환경을 만들 수 있어야 합니다.

7. 시장 : 저는 ‘유니콘’이라는 말을 개인적으로 안 좋아하고, 유니콘이 되는 것에도 큰 관심이 없습니다.

하지만 스타트업이 성장하기 위해서는 일단 ‘큰 시장’을 공략하는 것이 중요하다고 생각합니다. 큰 시장은 곧 큰 문제가 있다는 것을 의미합니다. 저는 그래서 미국과 중국에 유니콘 기업이 많다고 봅니다.

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💭 아마존을 끌어들이려는 SK 텔레콤의 속내는?

1. 아마존이 SK 텔레콤과 손잡고 한국 커머스 시장에 진출하는 것이 가시화되고 있다.

2. (하지만) SK텔레콤이 아마존과 협업하게 된 배경에는, 이커머스 이상의 큰 그림이 있다.

3. SK텔레콤은 아마존의 한국 진출을 비롯해 반도체 및 클라우드, 통신 등 전방위 영역에서 사업 협업을 진행하기로 했다.

4. 우선 SK텔레콤이 아마존을 접촉하고 나선 근본적인 배경은 이커머스를 키우기 위해서라기 보다는, 그 이외의 다양한 사업적 시너지를 염두에 둔 결단으로 보인다.

5. (구체적으로는) SK텔레콤의 주요 사업인 '통신'과 주력 자회사 SK하이닉스의 '반도체'에서 아마존은 대어급 잠재고객이고, 이를 잡기 위해 아마존의 한국 진출을 SK텔레콤이 돕는 형식이 될 것으로 보인다.

6. 딜(Deal)을 주도한 SK텔레콤의 고위 임원은 아마존과의 협업을 묻는 더벨의 질문에 이커머스에 대한 기대감보다는, '반도체와 클라우드 등 다양한 협업 시너지' 얘기를 먼저 꺼낸 것도 같은 맥락으로 읽힌다.

7. 소위 큰 손을 끌어들이기 위해 그들이 원하는 것을 내어줄 필요가 있었고 그 거래 대상이 11번가를 활용한 한국 진출 지원이었던 것. 어떤 가치에 더 주안점을 두고 협업 논의를 했느냐는 향후 어떤 방향으로 사업이 확대될 지 가늠하는 중요한 잣대가 된다.

8. 다만, SK텔레콤이 아마존에 협업을 타진한 의도가 '이커머스'는 아닐지라도, 아마존의 한국 진출을 지원하기 위해선, (본인들의) 의지와 상관없이 SK텔레콤은 11번가를 키워야 한다.

9. 아마존으로부터 대규모 투자지원 논의를 진행하고 있는 만큼 이를 활용한 11번가의 외연 확대가 예상되는 부분.

10. 특히 딜을 담당하는 SK텔레콤의 고위 임원은 시장에서 돌고 있는 3000억원 투자유치 얘기에 대해 '택도 없는 수치'라고 강조한 것으로 보아, 11번가를 키우는 데 그 이상의 자금이 필요하다고 추산한 것으로 보인다.

11. 따라서 SK그룹의 이커머스 사업에 대한 진정성이 어느정도인지는 가늠하긴 어렵지만, 내부적으로 조단위에 육박하는 '더 많은' 투자를 이끌어 내야 한다고 보고 있는 셈.

12. 현재 11번가의 자산총계는 9230억원, 기업가치가 3조원을 웃도는 쿠팡과 비교해 절반 수준에도 못 미친다. 시장 점유율은 네이버와 쿠팡이 10%대로 1위를 다투고 있고, 이베이코리아와 11번가가 그 뒤를 잇는다.

13. SK텔레콤의 기대대로 아마존의 조단위 투자가 집행된다면 쿠팡만큼의 캐파(Capa) 확장이 충분히 가능할 것으로 보인다.

14. 한편, 시장에선 11번가의 상장이 더 빨라질 수 있다는 점도 기대한다. 아마존과의 협업으로 기대감이 높아진데다 외연확대를 위한 자금조달의 필요성까지 맞물리면서 상장이 보다 더 적극적으로 추진될 수 있다는 분석이다.

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💭 SK텔레콤과 손을 잡으려는 아마존의 속내는?

1. 아마존은 왜 11번가에, 그것도 2020년에 와서야 투자를 할까?

2. 아마존은 미국 기업이고, 미국과 유럽 전자상거래 시장을 장악하고 있다. 하지만 그 이면을 들여다 보면,

3. (아마존에서 팔고 있는) 대부분의 상품은 made in china이며, 마켓플레이스 셀러들 또한 중국기업들이 장악하고 있다.

4. 미국인 사업자가 Private Label을 만들어서 사업을 하더라도, 제조는 대부분 중국에서 한다는 말이다.

5. 잘 알려지지 않았지만, 2004년에 제프 베조스는 (직접) 중국 Shenzhen의 공장지대를 돌면서 중국의 주요 공급자들을 찾아다닌 바 있다.

6. 당시에는 전자상거래도 초기였고 크로스보더 이커머스는 더더욱 생소했다. 하지만 일찌감치 (제프 베조스가 직접 나서서) 중국의 소규모 공장 기반의 공급망을 확보한 전략 덕분에, 아마존의 FBA모델이 완성이 된 것.

* FBA = Fulfillment By Amazon

7. 쉽게 말해, 미국 사업자들도 아마존 창고에 물건을 쌓아두는 걸 망설이던 시절에, (기꺼이) 재고를 위탁한 중국 셀러들이 존재했기 때문에 현재의 아마존이 있다는 말이다. 단순히 아마존의 IT시스템이나 물류경쟁력이 뛰어나서, 지금의 아마존이 존재한다고 생각하는 것은 큰 착각이다.

8. 그런데 (아마존의 공급 인프라에서 핵심 부분을 차지하고 있는) 중국 셀러들이 20년만에 가장 큰 위기를 맞고 있다. 트럼프 정부의 무역 정책으로, 중국 셀러들의 아마존 판매가 큰 어려움을 겪은데다,

9. 올해 초부터 시작된 코로나바이러스 사태는 여객기의 운항 중단을 초래했고, 결과적으로 매우 제한된 화물기 공간은 운송비는 전자상거래 화물을 중국에서 미국으로 보내는데 너무 비싸졌다.

10. 그런데 전 세계 5위권 이내의 시장이면서 아마존의 주요 공급처인 중국에서 배로 반나절이면 운송이 가능한 국가가 바로 한국이다.

11. (게다가) 아마존의 중국 공급망은 단지 중국 브랜드를 의미하지 않는다. 중국에서 생산되는 모든 글로벌 브랜드들을 포함하는 개념이다. 흔히 공산품이라고 말하는 모든 카테고리가 이에 해당되는 셈. 따라서 이를 확보하는 것은 모든 이커머스 플랫폼에게 관건이다.

12. 이런 중국 공급망을 가장 빨리 잘 확보한 회사가 아마존이었고, SK 텔레콤의 의도가 무엇이든, 아마존이 11번가와 연결된다는 것은 현재 쿠팡, 네이버, 이베이가 몰두하고 있는 중국 셀러 확보 경쟁을 한방에 뒤집는 결과가 될 수 있다.

13. 쿠팡이 아무리 노력을 해도 단기간에 중국 셀러들에게 쿠팡이 지정한 중국 내 물류센터에 재고를 위탁하게 만드는 것은 불가능하지만, 아마존은 너무 쉽게 가능해진다.

14. 이게 아마존의 진정한 힘이다. 그러면 아마존과 11번가는, 중국 중심의 국가들을 타겟으로 하는 동아시아 유통망을 장악하는 것도 가능해진다.

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💭 마지막 경험이 중요한 이유

1. 경제학자인 다니엘 카너먼의 ‘Peak End Rule’은 경제학이나 투자에 관심이 없는 사람들도 알아두면 유용한 개념입니다. 특히 UX 디자이너가 알아두면 좋습니다.

2. 사람들은 흔히 행복을 경험의 산물로 알고 있지만, (심리학적으로) 행복은 '기억의 결과'라고 합니다.

3. 그리고 기억은, (초반보다는) Ending 파트에 더 큰 영향을 받는다고 하는데요.

4. 아무리 즐거운 스토리라도 그걸 경험한 마지막 순간의 기억이 좋지 않으면, 그 콘텐츠에 대한 만족감은 떨어질 수밖에 없다는 말입니다.

5. 반대로, 이야기의 전반적인 경험이 소소했더라도 엔딩 파트에서 주는 경험이 만족스러웠다면 그 콘텐츠는 좋게 기억됩니다. (어쩌면 마블이 포스트 크리딧 씬을 자주 활용하는 이유인지도)

6. 이처럼 사람들의 인식과 평가는 실제 경험의 총량과 관계없이, '마지막에 어떤 경험을 하느냐'가 더 결정적인 영향을 미친다는 것이, 다니엘 카너먼이 주장하는 Peak End Rule의 주요 개념인데요.

7. 이 말은 그게 콘텐츠든, UX든, 조직 문화든, 마지막에 어떻게 긍정적인 감정을 줄 수 있느냐에 따라, 소비자가 그 제품이나 콘텐츠를 어떻게 기억하느냐에 영향을 미친다는 것이고, 이는 곧 재경험 혹은 재구매에도 영향을 미친다는 의미입니다.

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💭 충성 고객을 만들려면 알아야 할 기본 상식 2가지

1. 고객은 언제나 좋은 품질은 원합니다. 고객들은 '이 정도면 괜찮네'보다 '여기 대박이네'를 더 원합니다.

2. 고객은 언제나 특별한 사람으로 대우받기를 원합니다.

3. 이제 고객은 단순한 거래의 대상이 아니라, 관계의 대상입니다.

4. 이제 고객은 친구 같은 존재, 특별한 사람으로 기억되길 원하고, 그에 따른 최적화된 서비스가 제공되었을 때 더 큰 만족감을 느낍니다. (개인화의 중요성)

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💭 제품뿐 아니라, 제품이 소비되는 맥락을 바꿔보세요!

1. (대부분의 기업들이 좋은 제품을 개발하기 위해 막대한 돈과 시간을 투자하는 동안) 문화적 혁신을 추구하는 기업가들은 전혀 다른 게임에 집중한다.

2. 우리는 '브랜드는 어떻게 우상이 되는가'에서, 1990년대에 문화적 혁신으로 놀랄 만한 성과를 거두었던 스내플과 마운틴 듀에 대해 자세히 설명했다.

3. 혁신 전문가들은, 레드 오션이라고 생각하는 업종에서 (제품 혁신이 아니라) 문화적 혁신을 통해 지속가능하고 잠재력이 무궁무진한 새로운 비즈니스를 창조하는 현상이 광범위하게 확산되고 있다는 점을 확인했다.

4. 커피업계에서 '조지아 커피'가 일본에서 거둔 놀라운 업적이 대표적인 사례다.

5. 당시 일본은 소위 '잃어버린 10년'으로 불리는 장기적인 경제위기를 맞아 직장인들은 바람 앞에 촛불처럼 사회적 지위가 통째로 흔들리는 불안한 처지에 놓여있었다.

6. 그때 조지아 커피는 지칠 대로 지친 그들의 마음을 어루만지고, 힘을 북돋우며, 격려하는 마케팅을 통해 코카콜라의 가장 수익성 좋은 사업이 되었고, 오늘날까지도 일본의 냉장 캔커피 시장에서 부동의 1위 자리를 지키고 있다.

7. 영국의 청량음료인 탱고 또한 신통찮은 만년 삼류 브랜드에서 문화적 혁신을 통해 코카콜라와 펩시의 강력한 대항마로 일대 변신을 했다.

8. 탱고가 현대적인 맛을 개발하거나, 최신식 포장 혁신을 이룬 것도 아니었다. 오로지 잠재력 있는 새로운 문화적 맥락을 탱고에 제공한 덕분이었다.

9. 탱고는 미국 브랜드에 대한 영국인들의 반미 감정을 부추기기 위해 자국의 하위문화를 재미있고 유쾌한 방식으로 활용했다.

10. (이러한 문화적 혁신에서 중요한 것은) 브랜드가 과연 무엇을 표방하는가 하는 점이다. 다른 말로 하면, 그 브랜드의 이념이 '신화'와 '문화 코드'라는 옷을 입었을 때 독특한 문화적 표현이 된다는 이야기다.

11. 그렇다면 이런 문화적 혁신의 사례가 비즈니스 세계에서 아주 예외적인 사례일까? 절대 그렇지 않다. 문화적 혁신을 통해 수십억 달러짜리 비즈니스를 출범시켰거나 성장 엔진을 재가동시켰던 사례는,

12. 말보로, 코카콜라, 리바이스, 디젤, 도브, 액스/링스, 아메리칸 익스프레스, 아메리칸 어패럴, 바디샵, 타겟, 버진, 펩시콜라, 폴로, 할리 데이비슨, 세븐스 제너레이션, 메소드, 버츠 비, 브리타, 홀푸드, 파타고니아, 잭 다니엘스, 마운틴 듀, 앱솔루트, 스타벅스, 폭스바겐 등 무궁무진하다.

13. 문화적 혁신을 기술적 혁신의 강력한 견인차로 활용한 기업들도 있다. 애플, 구글, 미니, 레드불, 젯블루, 위키피디아 등을 보라.

- 더글라스 홀트&더글라스 캐머런, <컬트가 되라> 중

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"오늘 할 일을 내일로 미룬다는 건, 오늘 얻을 수 있는 것을 내일에서야 얻게 된다는 의미입니다"

- 벤자민 프랭클린

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