HRD Curator

HRD Curator 발행인이 보내는 편지

안녕하세요. <HRD Curator> 발행인 김희봉입니다.

새로운 조직에 들어가거나 역할을 맡게 되면 주변에서의 응원과 함께 여러 가지 배려와 지원도 받게 됩니다. 스스로는 남다른 기대도 있습니다. 그러나 이는 생각보다 오래 지속되지 않습니다. 일종의 허니문(honeymoon) 기간이 지나고 나면 당사자는 물론, 주변의 관심도 예전만 못하기 때문입니다. 실망을 하게 되는 경우도 있습니다. 이른바 파리 증후군(Paris syndrome)을 마주하게 되는 것입니다.

이는 프랑스 파리에 한 번도 방문해본 적이 없는 외국인들이 직접 파리에 방문했을 때 느끼는 현상을 일컫는 표현으로 평소에 생각하거나 상상하는 파리의 모습과 실제로 파리에 방문했을 때 본 모습의 차이에서 비롯됩니다.

이러한 파리 증후군은 단지 장소에만 국한되지 않습니다. 자신이 직접 경험하지 않은 것에 대한 막연한 기대감이 자신이 처한 현실과 달랐을 때에도 나타납니다. 또한 겉으로 보여지는 모습이 실제와는 다를 때에도 느끼게 됩니다. 그리고 이는 사람 사이에서도 발생할 수 있습니다.

일상에서 이와 같은 파리 증후군이 발생하는 이유는 여러 가지입니다. 대개는 현실을 잘 모르는 경우나 안다고 착각하는 경우 그리고 현실과 기대의 차이를 줄이기 위한 노력을 하지 않는 경우에 나타나게 됩니다.

그렇다면 어떻게 해야 파리 증후군에 빠지지 않을 수 있을까요? 그리고 혹시 스스로 파리 증후군에 빠졌다고 느껴진다면 어떻게 벗어날 수 있을까요?

몇 가지 생각을 말씀드리면 다음과 같습니다. 먼저 현실을 직시해야 합니다. 겉으로 보여지는 모습이나 이전의 경험 등에 기대는 것은 도움이 되지 않습니다. 보고 싶은 것만 보거나 듣고 싶은 말만 듣는 것도 마찬가지입니다. 현실을 직시하기 위해서는 하나하나 구체적으로 나눠보는 것은 물론, 입체적으로 살펴봐야 합니다.

다음으로는 자신이 알고 있다고 생각하는 것이나 들어본 것 등을 할 수 있는 것으로 착각해서는 안됩니다. 아는 것과 할 수 있는 것의 차이를 인식하는 것은 메타인지(metacognition)로 설명할 수도 있습니다. 그런데 가만히 생각해보면 이와 같은 착각이 각종 크고 작은 문제를 발생시키는 원인이 되거나 실망하게 되는 요인으로 작용하는 경우가 많습니다.

이와 함께 기대와 현실의 차이를 줄이기 위해 학습을 게을리하지 말아야 합니다. 잘 알고 있는 바와 같이 현재 가지고 있는 역량의 유효기간은 생각만큼 길지 않습니다. 역량의 반감기가 짧아졌다는 의미입니다. 이전 세대에서는 한 번 익힌 지식이나 기술을 상대적으로 오랜 시간 사용할 수 있었지만 지금은 그렇지 않습니다.

잘 알고 계신 바와 같이 어떤 것에 대한 기대가 있다면 이에 상응하는 행위가 뒷받침되어야 합니다. 물론 행위의 주체는 자기 자신입니다. 기대한 것과 현실이 다르다고 느껴진다면 당연하다고 생각하는 것보다는 이들 간의 차이를 줄여나가는 방법을 찾아 행동으로 옮기는 편이 나은 듯합니다. 이는 개인의 의지와 선택의 문제이기도 합니다.

새롭게 맞이하는 9월의 첫 날, 안부인사와 함께 전합니다.

감사합니다.

HRD Curator Talk, Talk, Talk

아래의 링크 <HRD Curator Talk, Talk, Talk>는 저의 개인적인 아카이브이자 HRD, 리더십, 팔로워십, 조직문화 등에 대한 개인적인 생각과 고민 그리고 질문 등을 비롯해서 일상의 소소한 생각이나 스토리까지 자유롭게 남겨볼 수 있는 일종의 공동 낙서장이자 HRD Curator 구독자님들과의 소통의 공간입니다.

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HRer가 관심가져볼만한 학술분야 논문의 키워드

직원경험(employee experience)

직원경험은 ‘고객경험(CX)’의 개념에서 파생되었다. 고객경험은 제품 또는 서비스와 관련된 사전 기대, 구매 과정, 사후평가 등 일련의 소비 여정에서 발생하는 인지적, 정서적, 행동적, 감각적, 사회적 반응을 포함한다. 이러한 과정에서 고객이 긍정적인 경험을 축적하게 되면 제품과 서비스에 대한 만족도와 충성도가 높아지고 구매로 이어지게 된다는 것이다. 이런 측면에서 직원경험은 직원이 자신의 조직과 상호작용하며 경험하는 느낌, 인식, 감정의 총합으로 정의된다. 이러한 경험은 구직 초기의 정보 탐색 단계에서부터 채용, 직무배치, 역량개발, 평가, 보상, 승진, 그리고 퇴직에 이르기까지 직원 생애주기(employee life cycle)에 걸쳐 축적된다. 따라서 직원들이 직장 내에서 겪는 다양한 경험 세계인, 직원의 경험을 연구하기 위해서는 직원들과의 심층적인 대화를 통해 직원 여정에서의 중요한 순간(moments of impact)을 파악하는 상향식 접근을 활용한다.

HRDer를 위한 발행인 칼럼

이른바 콜드리딩(cold reading)이라는 것을 응용해서 대화를 해보면 함께 있는 사람에 대해 잘 모른다는 것을 알 수 있다. 더 나아가 자기 자신은 물론, 우리에 대한 관심이 생각보다 많지 않다는 것도 느끼게 된다.

조직의 리더가 자기 자신과 주변 사람들에 대해 관심이 없거나 부족하면 필연적으로 외로움에 직면하게 된다. 이렇게 보면 리더의 외로움은 타인의 영향도 있겠지만 스스로가 선택한 결과일 수도 있다.

그런데 외로움을 단순히 느낌이나 감정의 문제로 축소해서는 안된다. 일례로 외로움에 처한 사람은 자신이 몸담고 있는 조직에 대한 소속감과 책임감이 하락한다. 업무에 몰입하지 못하며 성과도 만족스럽지 않다.

문제는 여기에서 끝나지 않는다. 리더로서 이와 같은 외로움을 방치하거나 스스로 외로움에 빠지게 되면 갈라파고스 증후군(Galápagos syndrome)과 마주하게 된다.

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읽어 볼만한 책

기술의 발전으로 상품은 넘치고 제품 간 경쟁력 차이는 점점 좁혀지는 오늘날, 기업은 어떻게 해야 소비자의 선택을 받을 수 있을까? 답은 제품력이나 서비스의 차이가 아닌 ‘경험’에 있다.

AI가 모든 것을 최적화하는 시대, 사람들은 수십 분씩 줄을 서서 성수동 팝업스토어에 입장하고, 123층 계단을 제 발로 걸어 올라가는 ‘사서 고생’ 프로그램에 열광한다.

왜일까? 저자는 경험을 수집하는 소비자의 행동을 한 세대의 일시적인 유행으로 보지 않는다. 기술이 일상의 낭비를 지워갈수록 소비자는 역설적으로 더 밀도 높은 경험을 갈구하게 된다는 것, 이것이 기술의 시대에 새롭게 등장한 소비의 큰 물결이라고 말한다.

기업이 비즈니스의 초점을 ‘문제를 해결하는 기술’에서 ‘소비자의 열망을 충족시키는 서사’로 옮겨야 할 때! 이 책은 바로 새로운 소비 인류인 ‘경험수집가’를 이해하는 열쇠가 되어줄 것이다.

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Photo-voice 다시 보기

필자는 30여년 전 육군 소위로 임관할 때 오른손을 들고 수많은 사람들이 지켜보는 가운데 “국가와 국민을 위해 충성을 다하고 헌법과 법규를 준수하며 부여된 직책과 임무를 성실히 수행하겠다”고 선서를 했다. 이른바 임관 선서였다. 돌이켜보니 당시에는 그 선서의 무게감을 크게 느끼지 못했지만 이제야 그 무게감이 어느 정도인지 느껴진다.

선서(宣誓)는 주로 공직에 임하는 사람이 법령을 준수하고 그 직무를 충실히 이행할 것을 여러 사람 앞에서 맹세하는 것으로 알려져 있다. 그래서 선서를 한 사람이 선서한 내용에 위배되는 언행을 한 경우에 대내외적으로 질타를 받는 것은 물론, 상대적으로 더 큰 책임을 묻기도 한다.

그러나 조금 더 살펴보면 선서를 하는 대상은 공직자뿐만이 아니다.

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HRDer가 참석해볼만한 컨퍼런스

주제: The Promethean Moment : Architecting the CoIntelligence Order
일정: 2026년 9월 8일 ~ 10일
장소: 장충아레나, 신라호텔

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일시 : 2026. 9. 11(금), 10:00~18:00
장소 : 노보텔 앰버서더 강남

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논문 및 발표자료 엿보기

권정언(2026). 직원경험이 조용한 사직에 미치는 영향: 비인격적 감독의 조절효과를 중심으로, 한국창업학회 21(2), 89-111.

본 연구는 조직구성원의 조용한 사직(quiet quitting)에 직원경험(employee experience)과 직속 상사의 비인격적 감독(abusive supervision)이 미치는 영향을 실증적으로 검증하였다.

이를 위해 국내 H기업 재직자 161명을 대상으로 설문조사를 실시하고, 회귀분석을 통해 연구모형을 분석하였다.

분석 결과, 직원경험의 세 하위요인인 물리적 경험, 문화적 경험, 기술적 경험은 모두 조용한 사직을 유의미하게 억제하는 선행요인으로 나타났다. 반면, 비인격적 감독은 조용한 사직을 직접적으로 증가시키는 요인으로 확인되었다.

또한 비인격적 감독은 문화적 경험과 기술적 경험이 조용한 사직을 완화하는 효과를 유의미하게 약화시키는 조절변수로 작용한 반면, 물리적 경험의 효과에 대해서는 조절적 영향이 나타나지 않았다.

이러한 결과는 물리적 경험이 관계적 스트레스 상황에서도 조용한 사직을 완화하는 위생요인으로 기능하지만, 문화적·기술적 경험의 효과는 리더십의 질에 따라 달라질 수 있음을 시사한다. 본 연구는 직원경험과 직속 상사의 리더십 맥락을 통합하여 조용한 사직을 분석함으로써 기존 논의를 확장하였다는 데 의의가 있다.

실무적으로는 조용한 사직을 예방하기 위해 조직 차원의 환경 및 인프라 개선과 함께, 비인격적 감독을 예방·관리하는 인적자원관리 전략이 병행되어야 한다는 시사점을 제시하였다.

* keyword : 조용한 사직, 직원경험, 비인격적 감독, 물리적 경험, 문화적 경험, 기술적 경험