🙅 '구경꾼들의 어설픈 충고 따위에 흔들리지 마세요!

일주일 동안 읽었던 콘텐츠 중에서 괜찮은 것들을 골라서 발췌·요약해서 전해드립니다. 모든 콘텐츠는 주관적인 기준에서 선정·요약되며, 언제나 요약된 내용보다 원문이 더 훌륭하오니 원문을 꼭 확인해보시는 걸 권합니다.

종종 제가 쓴 글을 보내드리기도 합니다. :)

💭 이력서 검토 + 면접을 볼 때 살펴봐야 하는 기준 5가지

1. '지원 동기'가 명확한가 : 지원 동기는 지원자가 회사에 얼마나 관심이 있는지를 판단할 수 있는 동시에, 퇴사를 언제 할지도 가늠할 수 있게 한다. 또한 지원 동기를 보면, 일할 때 어디서 동기를 얻는지도 알 수 있다.

2. 어떤 방식으로 일하고 커뮤니케이션하는가 : 혼자서 일하는 회사는 없다.

3. 어떤 퍼포먼스를 내왔는가 : 어떤 퍼포먼스를 내고 싶은가와 어떤 퍼포먼스를 내왔는가는 완전히 다르다.

4. 어떤 어려움을 겪었는가 : 어려움을 통해 스스로를 성찰하고, 어려움을 통해 오히려 성장한 사람은 귀하다.

5. 본인에 대해 잘 이해하는가 : 다른 사람과 잘 협업하기 위해서는, 그리고 스스로 성장하기 위해서는, 본인에 대해 잘 아는 것이 중요하다.

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💭 인생의 목적이 명확하면 좀 더 행복해질 수 있습니다

1. 최근 미국의사협회지 정신과 편에, 삶의 목적 설정과 사망률의 관련성을 조사한 연구가 발표됐다.

2. 연구는 70세 이상 미국 노인 약 7000명을 대상으로 했다. 표준화된 설문지를 이용하여 인생의 목적이 얼마나 확고한지를 정량적으로 평가하고 평균 4년간 추적 관찰하면서 사망률을 조사했다.

3. 연구 결과, 인생의 목적이 불확실한 사람들은 확고한 사람들에 비해서 전체 사망률이 2.43배 높았다. 사망 원인별로 분석해 보았을 때, 인생의 목적이 확고하지 못한 사람들은 특히 심장병, 순환기계, 혈액 질환에 의한 사망률이 높았다.

4. 이런 현상은 이렇게 설명된다. 인생의 목적이 확고한 사람들은 건강한 생활을 영위하려고 애쓰고, 행복감도 높다.

5. 행복감이 높을수록 염증성 사이토카인이 적으며, 체내 스트레스 호르몬인 코르티솔도 적다. 이 때문에 C-반응성 단백과 같은 염증 물질이 적어서 사망률이 낮은 것으로 추정된다. 그들은 수면 장애, 중풍, 우울증, 당뇨병 등 만성 질환 발병률도 낮은 것으로 보고된다.

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💭 당근마켓의 초기 마케팅 전략

1. 당근마켓 마케팅 팀은 서비스 초기부터 사용자들과 소통하며, 브랜드와 사용자 사이에 ‘정서적인 연결’을 만들어내는 것을 중요한 가치로 여겼다.

2. 실제로 당근마켓 마케팅팀은 재해 구호 캠페인, 환경의 날 캠페인, ‘당근이세요?’ 5행시 이벤트 등을 진행하면서, 동네를 넘어 지역 간의 따뜻한 연결과 다양한 이야기를 사용자들과 함께 만들기 위해 노력했다.

3. 이런 작은 노력을 통해, 이웃과 경험했던 뜻밖의 감동과 유쾌한 경험들은 사용자들에게 ‘공유할 만한 이야깃거리’가 되었고, 이 이야기들이 SNS를 통해 확산되며 많은 이들의 공감을 얻으면서 당근마켓은 대중들에게 더 많이 알려지게 됐다.

4. (다시 말해) 사용자들이 동네 이웃과 직접 만나면서 경험한 하나하나의 이야기들이 당근마켓의 소중한 자산이 됐다.

5. 많은 이야기들이 바이럴 되니, 당근마켓 마케팅팀에서 의도적으로 바이럴 마케팅을 하는 것이 아니냐는 오해를 많이 받기도 했지만, 이제까지 당근마켓 마케팅팀은 단 한 번도 바이럴 마케팅을 진행한 적이 없다.

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💭 구경꾼들의 어설픈 충고 따위에 흔들리지 마세요!

1. 루스벨트의 인용구에서 내가 배운 마지막 교훈은, 경기장에서 직접 선수가 되어 두들겨 맞아보지 않은 사람의 조언 따위는 귀담아듣지 말라는 것이다.

2. 요즘 세상의 경기장에는 수많은 싸구려 좌석들이 널려 있다. 그리고 그 자리에는 직접 대담하게 싸워본 적도 없으면서, 대담하게 경기장에 뛰어든 투사들을 향해 조언한답시고 허튼소리를 하고, (그저) 심판하는 데 몰두하는 사람들로 가득 차 있다.

3. 그들은 비판과 냉소로 두려움을 조장할 뿐이다.

4. 따라서 전선에 뛰어들지 않은 채, 안전한 곳에서 비판만 일삼는 사람들의 허튼소리에 나는 전혀 관심을 두지 않는다. (아니, 오히려) 우리는 싸구려 좌석에 앉은 사람들의 피드백에는 (의도적으로) 귀를 닫을 필요가 있다.

5. 이 원칙을 충실히 지키는 리더들의 공통점을 찾아낸다면, '자신에 대해 어떤 의견이 중요한지를 명확하게 찾아낸다는 것'이다.

6. 또한, 피드백은 관중이 아니라, (직접 경기에 참여한 적이 있는) 진정한 리더들로부터 받아야 한다.

7. 물론 그들로부터 피드백을 듣는 게 쉽지는 않겠지만, 어떻게든 소중한 교훈을 끌어내어 받아들이고 간직해야 한다.

8. (이에 대한) 우리 연구팀이 내린 결론은 다음과 같다.

9. "마음에 상처가 되는 평가에는 관심을 두지 말라. 다시 읽지도 말고 반추하지도 마라. 그런 평가를 기억에 담아두며 당신의 나쁜 점을 되살려내지도 마라"

10. "어떤 경우에도 불쾌한 평가를 멀리하라. 비생산적이고 해가 되는 것이면 무엇이든 (그냥) 던져버려라"

11. "취약함이 비판과 부정적 평가를 파고들며 최악의 상황까지 상상하게 만들고, 또 수치심이란 괴물이 그 상처를 이용해 당신의 갑옷을 더욱 단단하게 조이게 만든다면, 심호흡하며 그 천박한 것을 바닥에 내동댕이칠 힘을 끌어모아라"

12. "잔인한 비난은 (그저) 천박하고 방종하며 좀스러운 짓일 뿐이다. 따라서 그런 비난에 반박하겠다고 당신의 소중한 에너지와 힘을 쏟은 필요는 없다"

13. "그런 평가들은 그냥 사뿐히 무시하고, 담대함을 계속 유지하는 것이 최선이다"

14. "그렇게 싸구려 좌석에 앉은 사람들의 비판에 시달리다 보면, 결국에는 담대한 리더의 조언까지도 받지 못하게 되니 이를 주의하라"

15. (물론) 피드백이 차단되면 성장도 중단될 수 있다. (하지만) 그렇다고 의도와 특성에 상관없이 모든 피드백을 받아들이면 그 피드백에 큰 상처를 입게 된다.

16. 그러면 결국 우리는 갑옷을 더욱 강화하여 상처를 받지 않는 척을 하게 되고, 더욱 심각한 경우에는 취약성을 비롯한 모든 감정을 완전히 차단함으로써 상처받을 가능성 자체를 봉쇄한다.

- 브레네 브라운, <리더의 용기> 중

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💭 오퍼레이션을 잘 하는 조직과 못 하는 조직의 차이

1. 훌륭하게 오퍼레이션을 하기 위해서는 광범위한 운영 기술이 필요하다. 그리고 그 기술은 조직이 클수록 더 정교해져야 한다.

2. 말은 쉬울지 몰라도, 오퍼레이션이 잘 되는 조직을 구축하기 위해서는 조직의 설계에서부터 실적 관리까지 광범위한 부분에 걸쳐 높은 수준의 기술이 필요하다.

3. 여기에는 모든 직원이 의욕적으로 업무를 수행하게 하는 인센티브 구조와 소통 구조를 구축하는 것도 포함된다.

4. (만약 대규모의 투자를 받은) CEO가 조직의 규모를 확대하는 데 실패했다면, 대개는 이 부분에서 문제가 있는 것이다.

5. 회사가 광범위한 규모의 오퍼레이션을 잘 하려면 다음과 같은 사항이 만족되어야 한다.

6. 첫째, 전략을 실행하는 데 있어 필요한 인재가 올바른 위치에 배치되어야 한다.

7. 둘째, 직원들이 동기 부여가 되어 있어야 하고, 의사소통은 원활해야 한다. 정보 공유도 활발해야 하고, 맥락도 분명해야 한다.

8. 셋째, CEO가 최고 수준의 경영진을 구축하고 있어야 한다. CEO은 경영진 구성에 책임에 있으며, 훌륭한 CEO는 자신이 최고의 팀을 조직하고 있는지 끊임없이 평가한다. 이런 노력의 결과는 경영진의 우수성으로 나타나며, 경영진의 우수성은 회사가 도전에 직면하는 시점에 필요로 하는 특정한 요구와 밀접하게 관련된다.

9. 오퍼레이션이 잘 되는 조직에서는 직원들이 사내 정치나 관료적인 절차가 아니라, 자신의 업무에 집중할 수 있다. 그리고 (자신이) 업무를 완수하면 회사는 물론 자신에게도 좋은 일이 생길 거라고 확신한다.

10. 반면, 형편 없이 운영되는 조직에서는 직원들이 (자신이 수행해야 할) 업무의 범위와 망가진 프로세스를 두고 싸우면서 대부분의 시간을 보낸다.

- 벤 호로위츠, <하드씽> 중

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"참된 인간은 교육에 의해 창조되고, 독서와 좋은 인연, 그리고 사색을 통해 완성됩니다"

- 존 로크

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