당신의 직장생활에 날개를 달아 드립니다.
윙크레터 퍼실리테이션 전문사 링크컨설팅의 뉴스레터 #09
윙크레터 구독자 여러분 안녕하세요. 에디터 D입니다. 지난달까지만 해도 아침저녁으로 쌀쌀하던 날씨가 풀리고, 거리에는 꽃이 가득 피었습니다. 따스해진 날씨에 이끌려 한강이나 집 근처 공원에서 운동을 하는 사람들도 많아졌습니다. (물론 마스크를 쓴 채로 말이죠.) 여러분이 생각하는 건강에 대한 기준은 무엇인가요? 건강을 유지하기 위해 일주일에 몇 회 이상 운동을 하거나 명상을 하는 분도 있을 겁니다. 그렇다면, 여러분이 속해있는 조직이 건강한지 아닌지 알 수 있는 기준은 무엇일까요? 윙크레터 4월호에서는 건강한 조직은 어떤 의미인지, 조직건강도를 어떻게 측정할 수 있는지에 대해 이야기합니다. 조직이 건강하지 않다면, 조직에 속한 개인 역시 건강을 유지하기 어려운데요. 어떻게 하면 조직건강도를 높일 수 있는지 윙크레터가 함께 고민하겠습니다.
건강한 조직에 건강한 개인이 깃든다 평소에는 크게 신경 쓰지 않더라도 한 번 나빠지면 삶의 전반에 매우 큰 영향을 미치는 것은 무엇일까? 바로 건강 상태이다. 몸과 마음 모두. 건강이 좋지 않을수록 작은 변화에도 남들보다 더 많은 영향을 받는다. 오랜만에
엘리베이터가 아니라 계단으로 걸어 올라갔는데 생각보다 숨이 많이 차거나, 하루 야근했다고 예전과는 다르게
피곤함이 몰려온다면, 그 때서야 많은 이들이 건강에 대해 진지하게 고민해보곤 한다. 세계보건기구(WHO)에 따르면,
‘건강이란 질병이 없거나 허약하지 않은 것만 말하는 것이 아니라 신체적·정신적·사회적으로 완전히 안녕한 상태에 놓여 있는 것’[1]을
의미한다. 혹시, 여러분이 속해 있는 조직의 건강에 대해
고민해 본 적 있는가? 조직이 건강하다는 것은 어떤 의미일까?
조직건강도를 측정할 수 있는 조직건강지수(OHI : Organizational Health Index)를 개발한 글로벌 컨설팅사 맥킨지는 조직의 건강을 다음과 같이 정의했다. ‘경쟁 업체보다 빠르게 내부적으로 한 방향으로 정렬하고, 실행하고, 새로워져서 장기적으로 우수한 성과를 올릴 수 있는 능력’[2]. 또한 조직건강에 대해 기능적인 측면과 심리적인 측면을 중심으로 새롭게 재정립한 논문 <건강한 조직의 의미와 조직건강의 통합관점>[3]에 따르면, ‘조직은 외적으로 변화하는 환경에 적응하려는 전략의 적합성이 높고, 내적으로 조직의 안녕감인 주관적 활기와 충만감이 높을 때’ 건강하다고 할 수 있다. 개인의 건강을 결정하는 데 우리가 살아가는 방식뿐만 아니라 외부 환경이 커다란 영향을 미치는 것처럼, 조직 건강도란 결국 변화화는 외부 환경에 따라 내부적으로 어떻게 일을 하고 있는가에 대한 의미일 것이다. 매일 술 마시고 잠도 적게 자는 사람이 건강하다고 할 수 없는 것처럼 구성원들이 회의 때마다 지치고, 보고하느라 스트레스 받고, 자율적으로 일하고 있지 않다면 건강한 조직이라고 하기 어려울 것이다. 또한 미세먼지 지수가 최악을 가리키고 있거나 태풍이 몰아치는데, 맨몸으로 외출하면 건강은 물론 목숨에까지 영향을 미칠 수 있다.
한국 기업 77%, 건강하지 않다 국내 기업의 조직건강도는 어떤 수준일까? 대한상공회의소와 맥킨지가 2016년 국내 100대 기업, 4만여 명을 대상으로 한 조사[4]에서는 77%의 기업이 글로벌 대비 하위권에 속한다는 결과가 나왔다. 또한 사람인에서 2018년 직장인 563명을 대상으로 한 조사[5]에서는 응답자의 66.6%가 본인이 속한 조직이 '건강하지 못한 것 같다'고 답했다. 이들이 꼽은 조직건강도를 해치는 요인으로는 (1)불명확한 업무지시(28%) (2)상명하복 구조의 권위적인 분위기(27.2%) (3)사내 소통창구 부족(19.2%) (4)불필요한 회의 및 과도한 보고(10.1%) (5)습관화된 야근(8.3%) 순이었다. 대한상공회의소와 맥킨지가 2018년 발표한 보고서[6]는 2016년 조사에 이후로 2년간 어떤 변화가 있었는지 보여준다. 그 사이 캠페인 활동이나 강제적 조치, 제도의 변화 등으로 응답자의 53%가 기업문화에 개선이 있었다고 응답했지만, 나머지 47%는 다양한 활동이 있었음에도 변화가 없거나 더 나빠졌다고 인식하고 있었다. 특히 8개 기업을 심층 진단한 결과, 기업문화는 다소 개선된 반면 조직건강도는 변화가 없거나 하락하는 결과를 보였다. 특히 2018년 조사에서는 ‘방향성’ 이슈가 새롭게 부각되었는데, 이는 불확실성이 지속되는 앞으로도 중요한 이슈일 것이다.
우리 조직은 건강한지 어떻게 알 수 있을까?
본인이 속해 있는 조직이 건강한지 아닌지에 대해서는 구성원 개개인이 느끼는 바가 있을 것이다. 그렇다면 조직건강도를 측정하는 가장 좋은 방법은 무엇일까? 바로 진단 항목을 구성원들이 스스로 정하는 것이다. 결과를 만들어내는 데 관여한 구성원들은 그 일이 ‘자기 일’이라 느끼고, 훨씬 더 적극적으로 참여하기 때문이다. (조직 건강도를 직접 측정한 사례 보기[7]) 하지만 사전 조사나 구성원들의 공감대 형성 없이 무턱대고 조직건강도 진단 항목을 개발하기는 참 어렵다. 다음을 참고해 보자. 맥킨지는 조직건강도를 측정하기 위해 조직 건강의 아홉 가지 핵심 요소를 규정했다. 바로 방향성 / 리더십 / 문화와 분위기 / 책임 / 조정과 통제 / 역량 / 동기 부여 / 외부 지향성 / 혁신과 학습[8]이다. 그 다음 이 아홉 가지 요소를 비전 공유, 전략의 명료화, 성과 평가 등 37가지 경영 실천 방법들로 세분화했다.[9] 그리고 각 요소별로 아픈 상태인지, 어느 정도 해내는지, 우수한지를 평가한다. 건강한 조직은 이 37가지 실천 방법들을 평가했을 때 모든 항목에서 최소한의 수준을 넘는 점수를 받아야 한다(여섯 개 항목에서 최상위 점수를 기록했다면, 조직건강도에서 최상위에 속할 확률이 80%이다). 하지만 이는 조직의 목표에 따라 중요도가 달라지기 때문에, 모든 요소가 최고로 평가받아야 하는 것은 아니다. 우리 조직이 건강해지기 위해 어떤 방식을 실천해야 하는지는 조직이 리더십 중심인지, 실행 중심인지, 시장 중심인지, 지식 중심인지 먼저 파악한다면 도움이 된다. 즉 조직의 유형에 따라 실천 방법이 달라진다. [9] 위의 책 86-88 페이지 참조.
조직이 건강해야 하는 이유 : A sound mind in a sound body ‘건강한 육체에 건강한 정신이 깃든다’는 말이 있다. 이를 조직건강도 관점에서, ‘건강한 조직에 건강한 구성원이 깃든다’로 바꿔볼 수 있지 않을까. 조직이 건강하지 않으면 누가 그 조직에 오래 머물려고 하겠는가. 올해 잡코리아에서 이직 경험이 있는 남녀 직장인 1,024명을 대상으로 한 조사[10]에서 가장 많은 이들이 꼽은 이직 사유는 '업무과다(39.2%)'였다. 27.3%가 응답해 3위를 기록한 '회사의 비전 및 미래에 대한 불안'이나 16.9%가 응답해 4위를 기록한 '상사 및 동료와의 불화'를 포함하면 가장 많은 이직 사유로 꼽힌 다섯 가지 중 세 가지가 조직건강도와 직접적인 관련이 있었다. 건강한 몸과 마음을 가진 사람은 본인이 원하는 속도와 방향으로 움직이는 데 어려움이 적다. 낭비되는 요소들을 줄일 수 있기 때문이다. 그래서 프로 운동 선수들은 끊임없이 자신의 몸과 마음을 단련한다. 건강한 조직 역시 전체가 원하는 속도와 방향으로 움직이는 상태가 아닐까. 경영학 분야에서 혁신적인 사상가로 손꼽히는 피터 센게는 《학습하는 조직》에서 일체감이 약한 팀의 기본적인 특징은 에너지 낭비라고 지적했다. 그리고 이를 해결하기 위해 팀이 '합일 alignment'을 이루어야 한다고 강조했다. 낭비되는 에너지가 적다면 건강한 조직이 되어, 조직 내에서 공명이나 시너지를 일으킬 수 있다.
조직의 에너지는 눈에 보이지 않는다. 공명이나 시너지도 손에 잡히거나, 눈에 보이는 요소는 아니다. 한국HR협회 추천도서 《조직문화가 전략을 살린다》[11] 에서는 이제 대중의 안목이 높아져서 보이는 것보다 보이지 않는 것 Invisible Factor이 몇 배의 가치를 지녔다고 강조했다. 브랜드, 조직문화, 가치체계 등이다. 조직건강도 역시 눈에 보이는 것은 아니지만, 보이지 않는 것을 볼 수 있는 감각을 키우기 위해 우리 조직의 건강상태는 어떤지 한 번 측정해보자. 제대로만 측정하면, 목표를 달성할 수 있게 만드는 제대로 된 처방이 나올 것이다. 링크컨설팅 최신 소식
애자일과 소시오크라시의 만남 : Snapper 사례 아래 소개하려는 사례는《BOSSAnova; company-wide Ability with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy》(Jutta Eckstein & John Buck)에 실린 사례를 번역한 것입니다. 유타 엑스타인은 애자일 전문가로서, 존 벅은 소시오크라시 전문가로서 책을 통해 Beyond Budgeting(예산 수립을 넘어) 방법, 오픈스페이스 테크놀로지(자율조직화의 원리를 적용한 퍼실리테이션 기법의 하나), 소시오크라시(자율경영이론)가 어떤 식으로 공통점을 가지며 어떻게 시너지를 내는지에 대한 통찰을 보여주며 애자일의 전사적 적용을 위한 지침을 제공하는 책입니다. 한국어판은 현재 번역 중입니다. 스네이퍼라는 회사를 도왔던 컨설턴트 샌디 마몰리가 짧게 회상한 아래 글은 소시오크라시의 전반적 특징에 대해 잘 보여주지는 않지만, IT를 넘어 애자일을 적용하려는 조직에 소시오크라시가 어떻게 뒷받침해주는지 맥락을 이해하기에는 충분합니다. 국내에도 잘 알려져 있는 홀라크라시는 소시오크라시에서 착안하여 소시오크라시의 복잡한 용어들을 간결하게 설명했습니다. 이는 많은 조직들이 쉽게 접근할 수 있도록 영감을 주기도 했지만, 수평적인 조직을 ‘관리자 없는 평면적인 조직’으로 해석하여 혼란을 주기도 했습니다...
글 에디터 D 퍼실리테이터로 일하며 수백건의 워크숍을 경험한 후, 책을 만드는 에디터이자 마케터로 일하고 있다. 조직의 문화와 리더에 주목하는 편이다. Systems thinking 입문서 <생각의 미래>(지식노마드. 2016)를 공동 번역하기도 했다.
        |
