아이스크림 가게같이 찾아오고 싶은 리더 되기

이번 달 밑업레터에서는 장인성 대표님을 만났습니다. 인성님은 <우아한형제들>에서 최고 브랜드 관리자(CBO: Chief Brand Officer)를 맡아 ‘배달의민족’의 마케팅을 총괄했고, 잠시 휴식기를 가진 뒤 현재는 <스테이폴리오> 대표로서 새로운 삶을 시작하고 있어요. 실무자부터 중간 리더, 관리자까지 조직에서 누구보다 다양한 리더의 역할을 경험한 사람이기도 합니다. 인성님은 리더의 방이 아이스크림 가게와 같아야 한다고 이야기해요. 팀원이 리더를 만나고 나갈 때 마치 좋아하는 맛 아이스크림을 들고 아이스크림 가게를 나설 때처럼 ‘아 오길 잘했다’하는 마음이 들어야 한다고요. 때로는 일부러 허술한 모습으로 팀원들의 장벽을 낮추는 인성님의 리더십 이야기를 들려드릴게요. 

2. 주도권이 있어야 일을 재미있게 할 수 있다

재미있게 일하려면 또 어떤 것이 필요할까요? 

자기가 하는 일에 주도권이 있어야 해요. 물론 주도권을 가지려면 일을 잘 해내야 하고, 경력도 쌓여야 해요. 환경을 잘 만나는 운도 있어야 하고요. 반대로 주도권이 없으면 방어적으로 일할 수밖에 없어요. 회사에서 시키는 대로 일하는 사람은 착취당하지 않기 위해 매트릭스의 마지막 칸에 있는 사람처럼 방어적으로 일하게 되거든요. 주도권이 있는 사람은 새로운 것을 만드는 데 집중하고, 그렇지 못한 사람은 착취당하지 않는 것에 집중하게 돼요. 

그럼 인성님은 제대로 주도권을 가지고 일하기 시작한 시점이 언제부터인가요?

저 역시 <우아한형제들>부터에요. 그전에도 주도권이 없었던 것은 아니었지만 <우아한형제들>이 기점이 되었어요. 

일의 주도권에 대한 이야기에서 리더십으로 연결이 되네요. 인성님이 쓰신 『마케터의 일』에 나온 이야기 중에서 <우아한형제들>에 계실 당시 인성님네 부서원들이 협업 부서와 회의를 할 때 ‘이사님께 여쭤보고 알려드릴게요'하지 않고 바로 의사결정을 해서 협업 부서에서 놀라곤 했다는 에피소드가 있잖아요. 이게 인성님이 일의 주도성을 통해 느낀 재미를 팀원들에게 돌려주신 거라는 생각이 들어요. 

해석이 좋네요. 자연스럽게 주도적으로 일할 수 있는 분위기를 만들었던 것 같아요. 주도권이 있는 사람이 일을 내 일처럼 여길 수 있고, 더 몰입할 수 있어요. 왜 하는지, 어떤 변화를 만드는 게 목적인지 온전히 이해하고 일하고, 그 과정을 컨트롤할 수 있어야 해요. 예를 들어 오늘 야근을 할지 내일 야근을 할지 같은 사소한 과정들까지도요. 조직장이 이유는 설명하지 않은 채 사소한 결정들까지 다 해버린다면 구성원은 그냥 조직장이 말하는 대로만 따라 하고, 시키지 않으면 아무런 일도 할 수 없게 돼요. 그래서 일하는 사람이 충분히 주도권을 가지고 일할 수 있게 하는 편이에요. 

일을 하면서 실제로 팀원에게 주도권을 준다는 것은 어떻게 하는 건가요?

프로젝트의 온전한 오너가 될 수 있게끔 해주는 거예요. 팀장은 이 프로젝트가 잘될 수 있게 지원해 주는 사람이고요. 목표를 설정하고, 목표를 달성할 수 있는 환경을 만들고, 프로젝트가 막힐 때 풀어주고, 잘 마칠 수 있도록 옆에서 같이 뛰어주기는 하지만 팀장의 프로젝트는 아닌 거예요. 목적지를 결정하고 실행의 우선순위를 세웠다면 자동차 핸들은 온전히 주는 거죠. 핸들 잡고 있는 사람한테 ‘너 지금 브레이크 밟아야 돼’, ‘깜빡이 지금 넣어야지’ 이런 거 안 하잖아요. 

그리고 일에 대한 이해를 돕는 역할을 해요. 팀장이 조수석에 앉아서 해야 하는 이야기가 있다면 우리가 어딜 가는 건지, 갈 거면 어느 길로 갈 건지 조직의 목적에 비추어서 이야기하는 거죠. ‘우리는 시간이 중요하니까 빠른 길로 가자’, 아니면 ‘이번에는 맛집이 있는 길로 가서 꼭 맛있는 점심을 먹자’하면서 판단 기준을 공유하고, 우리가 하려는 일이 회사에 어떤 영향을 끼치는지 이야기하는 거예요. 다른 길로 가고 있는 동료들하고 어떤 영향을 주고받을지 등 팀원이 보기 어려운 부분을 함께 봐주고요. 

3. 솔직함을 통해 나와 일하는 사람들이 같은 의지를 가지고 작동하게 한다

주도권을 주는 것, 일에 대한 이해를 돕는 것 말고 리더가 또 해야 하는 게 있을까요?

솔직하게 이야기하는 것이 있어요. 조직에서 일하다 보면 가끔 왜 하는지 모르고 하게 되는 일들이 있어요. 예를 들어, 대표가 지인과의 관계를 유지하기 위해 받아 온 일이 생겼다고 가정해 볼게요. 이 사실을 모를 때 구성원들은 ‘우리 회사 성과에 도움이 될 것 같지도 않은데 왜 하는 거지?’하는 의문이 생겨요. 근데 이걸 차라리 투명하게 ‘내 친구의 프로젝트니까 홍보해 주자’라고 이야기하면 그 목표에 맞춰서 일을 할 수 있어요. 프로젝트의 목표가 회사에 돈을 벌어오거나 멋있는 것을 하는 게 아니라 대표가 친구한테 ‘진짜 고맙다. 덕분에 우리 상품을 알릴 수 있었어’라는 이야기를 듣는 게 핵심이구나 이해할 수 있어요. 그럼 각자가 할 일을 할 수 있거든요. 리더는 멋진 이야기가 아니라 솔직한 이야기를 해야 돼요. 솔직하게 이야기하는 게 쪽팔려서 친구 때문에 하는 일을 대충 우리 회사에 이익이 되는 프로젝트라고 얼버무려서 말하면 문제가 생겨요. 

회사의 목표도 마찬가지예요. 우리 회사가 구성원들에게 이야기하는 ‘혁신’, ‘고객의 행복’ 이런 것들이 말뿐일 때가 있잖아요. 그런데 팀원들이 이 말을 곧이곧대로 믿고 ‘고객 행복을 위해 이렇게 기획했어요’라고 일을 해와요. 회사 입장에서는 이 기획대로 하면 이익이 나지 않을 것 같아요. 그럼 회사는 ‘고객의 행복 우선하라고 한다고 진짜 하면 어떡해-’ 이러는 거예요. ‘회사 수익을 최우선 해야지. 그걸 말로 해야 아냐-’고 말이죠. 이렇게 되면 안 되는 거죠. 

애초에 솔직하게 소통하는 게 좋아요. 수익을 내야 하는 상황이면 올해 마이너스 수익을 플러스로 만드는 게 중요하다고 이야기하고, 만 원이라도 흑자를 만들어 보자고 이야기해요. 그럼 구성원들도 어떻게 수익을 낼지 고민할 수 있어요. 고객 행복을 추구하더라도 회사의 이익을 해치지 않으면서 가능한 방법을 찾을 수 있고요. 나와 일하는 사람들이 같은 의지를 가지고 작동하게 되게끔 하는 그런 솔직함이 필요해요. 그리고 그걸로 구성원들을 합리적으로 설득해 내는 게 필요하고요. 

그럼 리더의 다음 전략은 설득인가요?

리더 혼자 생각한 것을 모두가 따르면 되는 단순한 시대가 아니잖아요. 구성원 50명이 있으면 50명의 머리를 다 써야 해요. 똑똑한 사람들을 뽑아놓고 머리는 나 한 사람의 머리만 쓰면 그게 뭐예요. 내가 이루고 싶은 것을 솔직하게 이야기하고 구성원이 설득이 되어 내가 이루고 싶은 것과 구성원이 이루고 싶은 것이 같아지면, 그때부터는 리더가 다그치고 감시할 필요가 없어요. 구성원들이 이미 동기부여가 된 상태에서 주도권을 가지고 일하고 있으니까요. 

4. 갸우뚱한 채로 일을 하게 만들지 않는다

설득에 대해 조금 더 이야기해 봐도 좋을 것 같아요. 

팀원이 일에 대해 갸우뚱거리는 상태면 잘 되는 일이 별로 없어요. 업무 성격에 따라 다르겠지만 특히나 고객을 설득하는 일에 있어서는 왜 하는지 이해가 안 되면 잘 할 수 없어요. 그러니까 일이 잘 진행되게 하기 위해 설득을 하는 거예요. 진짜로 설득하려면 시간과 에너지가 훨씬 많이 들겠지만, 이 시간을 쓰고 나면 뒤의 작업이 편해져요. 리더가 다른 일에 신경 쓰다가 한참 있다 와서 봐도 팀원이 우리의 목표점을 향해서 가고 있는 거예요. 반면 이해가 되지 않은 채로 갸우뚱거리다 서로 일하러 가면 그 뒤의 에너지가 많이 들어요. 결과물이 마음에 안 들기도 하고요. 그래서 저는 오래 걸려도 시간을 들여서 설득을 하고 일을 하는 편이에요. 

5. 강점을 강화해야 하지만, 단점을 지적하게 되는 구조적인 이유 

아까 구성원 50명이 있으면 50명의 머리를 써야 한다는 이야기를 해주셨는데요. 그러기 위해서는 리더가 50명의 강점을 알아봐야 하잖아요. 인성님 부서는 서로의 강점을 잘 살려주는 팀이었을 것 같거든요. 구성원의 강점을 강화하는 방식으로 일해야 한다고 생각하시나요? 

강점을 강화해야 한다는 것은 논의의 여지가 없다고 봐요. 검증된 이야기예요. 1인 기업이라면 못하는 거 보완해야죠. 근데 구성원이 많다는 건 누군가 못하는 걸 누군가 잘한다는 이야기거든요. 각자 잘하는 것을 잘하는 사람이 하면 돼요. 농구팀인 거예요. 키 큰 사람이 골 밑에서 골 넣으면 되고 재빠른 사람이 중간에서 가드 하면서 왔다 갔다 하면 돼요. 

조직장이 구성원의 단점을 지적하게 되는 데는 구조적인 이유가 있어요. 조직장이 되면 알 수 있는데, 성과에 따른 연봉 평가 때문이에요. 많은 회사에서 평가를 빌미로 ‘올해 너는 이걸 못했어'라고 구성원의 단점을 지적해요. 이게 함정이에요. 그 직원이 진짜로 문제가 있다기보다는 조직장이 그 구성원의 단점을 평가의 단서로 쓰는 거예요. 구성원이 받고 싶어 하는 연봉과 회사가 줄 수 있는 연봉에는 항상 차이가 있고, 회사는 구성원이 기대하는 연봉을 다 줄 수 없어요. 5,000만 원 받고 싶다는 사람에게 4,700만 원밖에 줄 수밖에 없다고 이야기하려면 단서가 필요한 거예요. 

평가 때에는 조직장 머릿속에서 ‘잘한 거는 맞는데, 이거는 부족했잖아. 그러니까 이거 밖에 못 줘’라고 자기도 모르게 문장이 완성돼요. 근데 구성원이 못해서 4,700만 원 주는 게 아니라, 그럴 수밖에 없는 거거든요. 조직장이 이야기하기 편하려고 구성원의 단점을 끌어오는 거예요. 

인성님은 이런 상황에서 4,700만 원을 줄 수밖에 없는 이유에 대해 솔직하게 이야기하시나요?

어려운 이야기이긴 해요. 어렵지만 ‘고마워, 잘했어’인 거죠. 핑계는 대지 않아요.

팀원의 단점에 대해서도 전혀 언급하지 않으시나요? 

못하는 걸 찾아서 ’넌 이걸 못하니까 보완해’가 아니라, 필요한 걸 더 잘하게 만드는 피드백은 할 수 있어요. 못해서가 아니라 잘하는데 더 잘할 수 있도록 피드백해요. 일 잘하는 사람들은 본인이 못하는 건 본인이 제일 잘 알아요. 그래서 팀원이 배우고 싶어 하는 점이 있으면 도와주고, 어려워하는 점은 인지는 하고 있지만 고쳐야 한다고 생각하지 않으면 돼요.

6. 리더의 방을 나설 때 ‘아 오길 잘했어’하고 돌아가게 한다

가끔은 일부러 허술한 리더처럼 보이려고 의도하신다는 점도 재미있었어요. 

그 이야기는 리더에게 말 걸었는데 ‘괜히 말했다’는 경험을 하지 않도록 쉽게 말 걸 수 있는 리더가 되어야 한다는 이야기예요. 리더가 신경질적이고 날카로우면 사람들이 말을 걸지 않아요. 리더가 허술해 보이고 부족해 보이는 면을 가지고 있어야 구성원들이 이야기할 때 편해요. 대신 이야기를 시작하고 나면 과정과 결과는 허술하지 않아야 하죠. 실력과 설득력으로 문제를 해결해야 해요. 다 해결되지 않는다면 적어도 도움은 되어야죠. 진짜 실력이 있어야 허술해 보일 수도 있어요. 

저는 사람들이 저랑 이야기하고 돌아갈 때 ‘아 오길 잘했다’ 생각하면서 가야 한다고 생각해요. 마치 아이스크림 가게에서 고객을 대하는 것과 비슷해요. 팀장, 팀원들은 나의 고객이고, 이들이 저를 찾아왔을 때 ‘아 여기 오길 잘했네. 다음에 또 와야겠다’ 생각하고 문을 나서게끔 만들어주는 거죠. 아이스크림 가게는 사람을 기쁘게 만들어줘야 하잖아요. 괜히 왔다 싶으면 다신 안 와요. 누군가 저한테 와서 고민을 이야기하고 나서 ‘그냥 알아서 할 걸 괜히 물어봤네’하는 생각이 들었다면 그다음에는 저한테 이야기하는 게 훨씬 줄어들 거예요. 애매한 건 그냥 알아서 하고, 꼭 필요한 보고만 하겠죠. 

그러니까 구성원들이 고민을 가지고 왔을 때 해결해 주지는 못하더라도 이야기하길 잘했다는 생각이 들게끔 하려고 해요. 이 목표만 가지고 있어도 대화의 질이 달라져요. 찾아온 사람에게 도움이 되기 위해 생각을 보태기도 하고, 아이디어를 나누기도 해요. 그래서 결국은 ‘오길 잘했네’라는 생각이 들게끔 하는 거예요. 일부러 허술한 리더처럼 보이려고 하는 게 그런 이유 때문이에요. 이야기하고 싶게 만드는 거죠. 조직 관리 차원에서 아주 중요한 부분이라고 생각해요. 

구성원들은 리더와 내가 맞지 않는다고 느낄 때 리더를 피하게 돼요. 리더와 잘 맞는다는 생각이 들게 해주려면 리더가 구성원의 좋은 점을 찾아야 돼요. 이 사람은 이게 좋고, 저 사람은 저게 좋고. 구성원의 좋은 점을 이해하면서 사람 자체를 좋아하는 거죠. 제가 구성원을 좋아해야 그 사람을 위하는 마음도 생기고, 그에게 전달되는 메시지도 달라지고, ‘오길 잘했다'라고 생각하게 되는데도 영향을 미쳐요. 리더의 마음이 전달될 때 구성원 역시 리더에 대한 신뢰가 쌓이고, 잘하고 싶죠. 제가 리더로서 하고 싶어 하는 일들을 구성원도 하고 싶어지는 거예요.

마지막으로, 얼마 전 <스테이폴리오>에 대표로 합류하시면서 리더로서도 새로운 도전을 하고 계신데 어떤 마음가짐이신지 궁금해요. 

한 부서를 넘어 한 회사의 리더가 된다는 건 또 다른 일일 것 같아요. 지금까지 이야기한 것들을 부정하고 새로운 생각들을 하게 될지도요. 아니, 그랬으면 좋겠어요. 나중에 이 글을 다시 볼 때 ‘내가 저 때는 뭘 몰랐네-’ 싶다면, 대표의 경험을 통해 생각이 더 많이 자란 것일 테니까요. 

👀 인성님에게 배운 것들

✅ 쉽고 재미있는 일은 없다. 어렵고 재미있는 일을 추구하자.

✅ 담당자가 프로젝트의 온전한 리더가 되게 한다. 리더는 일에 대한 이해를 돕는 역할을 한다. 

✅ 솔직함을 통해 내가 일하는 사람들이 같은 의지를 가지고 작동하게 한다.

✅ 구성원이 갸우뚱한 채로 일하지 않도록 일을 시작할 때 충분한 시간과 에너지를 쓴다. 

✅ 구성원이 잘하는 것을 잘하게 한다. 

✅ 구성원이 리더에게 찾아왔을 때 ‘아 오길 잘했어’하는 생각을 가지고 돌아가게 한다.

miri님의 고민

"안녕하세요, 40대 중반의 팀장입니다. 

제가 가진 성향과 약점을 생각할 때 리더가 될 자격이 있을까요?

저는 마음이 여리고 정이 많은 편입니다. 어떤 일이든 열심히 하려고 하고, 불이익이 있더라도 되도록 약자의 편에 서려고 노력해요. 그러다보니 제 성향을 악용해 저를 속이려는 사람도 있고, 불의와 타협하지 않으려다 불이익을 당하기도 합니다. 대인관계 기술, 커뮤니케이션 능력이 부족하고 혼자 있는 걸 좋아하는 성격인데 과연 좋은 리더가 될 수 있을지 고민입니다."

커리어 액셀러레이터 김나이님의 답변

보내주신 사연을 읽으면서 제가 좋아하는 선배님이 떠올랐어요. 이제는 서로 다른 곳에서 일하게 되어 자주 뵙지는 못하지만 결정적인 고민의 순간에 찾아가면 현명한 답을 내어주실 것 같은 리더가 계신데요. 그분이 딱 사연 보내주신 miri님과 성향이 비슷하거든요. 

그래서 말씀해 주신 특징들이 오히려 리더로서 강점이 될 수 있다는 이야기를 드리고 싶었습니다. 저는 사실 강점과 약점은 종이 한 장 차이라고 생각하거든요. miri님은 마음이 여리고 정이 많으시니 팀원 한 명 한 명의 강점이나 마음을 알아주는 공감 능력이 높으실 것 같아요. 이 능력은 리더십에서 매우 중요한 요소입니다. 특히 팀원들의 감정을 이해하고 고민에 귀 기울이는 리더는 팀원들에게 두터운 신뢰를 얻을 수 있어요. 

불의에 타협하지 않는 성향은 정직성과 도덕적 리더십의 키워드라 볼 수 있는데요. 많은 사람들이 신뢰할 수 있는 리더를 따르고 싶어 하며, 사연자분의 정의감은 팀 내에서 강력한 리더십 자산이 될 수 있다는 것을 말씀드리고 싶어요. 또 말수가 적고 조용히 혼자 있는 것을 좋아하시니 다른 사람들의 말에 휩쓸려 의사 결정을 하진 않으실 것 같습니다. 어떠신가요? 이렇게 언어를 바꿔보니 리더의 자질 중에 필요한 것들을 갖고 계시다는 생각이 들지 않으세요?

('약점으로 느껴지는 부분들을 어떻게 극복할 수 있을까?'로 이어집니다.)