부지런히 피드백을 주는 리더가 책임감 있는 리더다. 반대로 피드백을 안 주는 리더가 최악의 리더다. 물론 지나치게 잦은 피드백은 잔소리가 될 수도 있겠지만 경쟁사와 치열하게 교전 중인 현장에서 리더와 팀원이 눈만 봐도 서로 통할 정도로 기대치를 일치시켜야 한다. 예전에 한독, 사노피, 아벤티스가 합병되던 때 내 직속 상사였던 영국인 인사 책임자가 있었다. 그는 직원마다 스프링노트 한 권씩 만들어 해당 직원의 목표와 업무 현황을 빼곡히 기록하곤 했다. 피드백의 핵심은 무엇을 해야 할지가 아니라 ‘무엇을 안 해야 할지’를 알려주는 것인데 그는 내가 세운 목표 중 불필요해 보이는 것, 혹은 내가 하고 있는 일 중 목표와 무관한 것들을 바로바로 짚어줬다.
기록을 안 하면 목표나 성과를 부풀리기 쉽고, 지시를 하는 사람도 받는 사람도 무엇을 하기로 했는지 잊어버린다. 그런데 벤치마킹 포인트, 즉 기준점을 정할 때는 내 의견과 전문성을 존중해 주되 이렇게 기록해 두면 일의 경중과 우선순위가 분명해진다. 그가 스프링노트에 기록을 할 때 처음 3개월은 ‘나를 못 믿어서 일일이 적는 건 아닐까’ 의심했다. 하지만 관리자가 잘한 일은 실시간으로 인정해 주고 안 해도 될 일을 없애 주니 오히려 일할 맛이 나더라. 이 경험을 통해 피드백의 힘이 직원의 역량 향상에 얼마나 중요한지 절감했다.
