J& COMPANY w/HRer
Issue 38. 다면진단 결과를 통해 본 최악의 리더 유형
by jason KIM |
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글을 쓰게 된 이유
저희 회사가 1년에 한 번 발간하는 <리더십 백서(white paper)>를 보신 분들은 아시겠지만, 리더십을 개선함에 있어 긍정 행동을 증가시키는 것보다, 주변 사람들이 싫어하는 부정 행동을 줄이는 것이 더 효과적임을 밝힌 바 있습니다. 다시 말해, 사회적으로 리더에게 기대되는 행동을 억지로 하는 것보다 본인의 언행 중 리더로서 하지 말아야 하는 것을 하지 않는 것이 더 중요하다는 의미입니다. 그 연구 결과의 연장선상에서, 이 글은 지난 5년여간 축적된 약 5,000명 리더의 다면진단 데이터를 바탕으로 최악의 리더 유형을 찾아본 후 반면교사(反面敎師)로 삼고자 합니다. |
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분석 방법을 설명하기 위해서는 저희 회사의 리더십 다면진단 도구의 구성을 간단히 소개할 필요가 있습니다. 저희 문항은 크게 4개의 카테고리로 구성되어 있습니다 (고객사의 요구에 따라 카테고리 구성을 바꿀 수 있게 레고 블록 형태로 되어 있습니다만, 표준 구성은 4개입니다).
첫째, <리더십 역량>입니다. [사람관리]와 [성과관리]의 2개 영역으로 구분된, 각 5개씩 총 10개 역량에 대해 수준을 진단합니다. 예를 들어, 의사결정, 문제해결, 권한위임, 의사소통 같은 것을 평가합니다. 둘째, <심리적 위험요소>입니다. 리더가 현재의 직책에서 이탈할 수 있는, 겉으로 자주 드러나는 심리적 위험요인입니다. 다른 말로 디레일러(Derailer)라고 합니다. 예를 들어, 우울증, 히스테리, 편집증, 강박증, 자신감 결여 등이 해당합니다. 셋째, <상황별 행동 특성>입니다. 리더가 일상 업무 속에서 자주 마주치는 상황을 제시하고, 그때 진단대상자가 어떤 행동을 자주 하는지를 선택합니다. 문제 상황으로는 타 부서와 협업, 회의, 회식, 팀원 간 갈등 발생 상황 등이 있습니다. 선택지(/보기)가 선택된 빈도를 분석하면, 리더의 평소 행동 패턴을 알 수 있습니다. 넷째, <단도직입 질문>입니다. 일종의 종합평가입니다. 앞에 나온 문항들이 각론이라 하면, 이는 총론에 가깝습니다. “모든 것을 종합적으로 고려할 때, 이 리더와 계속 함께 일하고 싶은가?”를 묻는 식입니다. |
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저희는 위의 네 번째 카테고리인 <단도직입 질문>에서 결과가 나쁜 최하위 5%의 진단대상자를 따로 뽑아봤습니다. 그리고 이들을 ‘하위 그룹’으로 명명했습니다. 이 하위 그룹 약 250명의 데이터를 따로 모아 <리더십 역량>, <심리적 위험요소>, <상황별 행동 특성>을 다시 분석했습니다. 이들에게 공통적으로 보이는 문제 행동은 무엇인지, 또 이들을 어떻게 다시 몇 가지 유형으로 분류할 수 있는지 연구했습니다. 반대로 <단도직입 질문>에서 결과가 매우 좋은 최상위 그룹의 결과를 따로 모은 후 비교분석을 통해, 정말 하위 그룹의 패턴이 특징적인지 확인했습니다. |
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데이터 분석은 통계의 힘을 빌렸지만, 설명까지 숫자로 하고 싶지는 않습니다. 어떤 경제학자가 말했듯이, “숫자와 통계로 설명하면 삼류, 표와 그림으로 설명하면 이류, 글과 말로 표현하면 일류”라고 믿습니다. 가급적 재밌고 생생하게 풀어보겠습니다. |
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1. 히키코모리 형 (a.k.a. 동굴 속 배트맨)
이 유형은 혼자 일하는 스타일입니다. ‘리더가 어떻게 혼자 일할 수 있어? 리더는 Follower가 있어서 리더 아닌가?’라는 의문이 들겠지만, 의외로 이런 타입이 많습니다. 내성적이지만 일 잘하는 실무자가 급하게 직책에 임명된 경우에 이렇게 될 가능성이 높습니다. 또, 원래는 그러지 않았는데 직장생활 중에 여러 사건을 겪으면서 점점 인간관계를 차단한 사례입니다.
이들의 특징은 <리더십 역량> 중 ‘협력’, ‘의사소통’ 점수가 크게 떨어진다는 점입니다. 이 두 가지가 떨어지면 주변 사람들에게 리더로서의 기본 자질을 의심받는 것 같습니다. 우리가 가진 리더의 이미지 중에 타인과 잘 어울리는 동시에 말도 잘하고 자기주장이 뚜렷한 모습이 있기 때문인 듯합니다. 또, 이들은 <심리적 위험요소> 중 ‘자신감/주도성 결여’, ‘사회성 부족’이 높습니다. 자기 스스로 동굴 속으로 숨어버려서 타인과 상호작용을 줄여 버린 경우입니다. 심지어 같은 부서의 팀원들조차도 외면하여 자발적인 아싸(?)를 택하니, <단도직입 질문>에서 “함께 일하고 싶지 않다”라는 응답이 급증합니다.
다소 성급한 결론인 것 같지만, “리더가 갖춰야 하는 가장 기본적인 역량이 무엇이냐?”라는 질문을 받는다면, 저는 ‘협력’과 ‘의사소통’, 그리고 일정 수준 이상의 ‘자신감’이라고 말하겠습니다. 특히 ‘협력’이 무너지면 다른 것들도 함께 무너집니다. 리더이든 누구이든 조직 안에서는 네트워크 속 점(dot)이나 매듭(knot)이라는 점을 잊어서는 안 되겠습니다. 또, 직장생활을 하다 보면 사람에게 실망하고 상처받을 때가 누구나 한두 번은 있습니다. 그렇다고 그 상처 때문에 인간관계를 끊어버려서는 안 됩니다. 이 대목에서 ‘회복탄력성(resilience)’이 생각납니다. 리더는 한두 번의 실망과 상처는 훌훌 털고 다시 일어날 힘이 필요합니다.
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2. 소시오패스 형 (a.k.a. 이기적인 야망가)
소시오패스라는 표현이 너무 강하긴 합니다만, 소시오패스의 사전적 정의인 ‘자신의 성공을 위해서 수단과 방법을 가리지 않으며, 이에 대해 양심의 가책을 느끼지 않는 사람’을 상기해 보면, 직장 내에 이런 사람이 꽤 있음을 아실 겁니다. 한 연구에 따르면 소시오패스는 전 인구의 4% 정도(25명 중 1명)라고 합니다. 심리학자 마샤 스타우트는 “그들은 우리의 일상 속에 늘 함께 있다. 이 사실을 인정하고 그들을 알아야 한다”라고 말한 바 있을 정도입니다.
이 유형은 겉으로 보기에 상당히 유능합니다. 그래서 다면진단 결과 중 <리더십 역량>에서는 ‘인정 및 격려’를 제외하면 모든 역량에서 평균 이상의 점수를 얻습니다. 문제는 <심리적 위험요소>에서 드러납니다. 후배 직원들이 바보가 아닌 이상 상사가 자신을 진심으로 대하는지, 도구적 수단으로 대하는지 느낍니다. 이는 단순히 일을 많이 시키고 적게 시키고의 문제가 아닙니다. 마음가짐과 태도의 문제인 것이죠. 이 소시오패스 유형의 리더들은 세부 문항 중 “다른 사람들이 상처받을 만한 말을 쉽게 한다”, “팀원들을 본인의 목적 달성을 위한 도구나 부품으로 취급한다는 느낌을 받을 때가 있다”라는 것에 대한 점수가 매우 높게 나옵니다.
이 유형은 개선이 어려운 것 같습니다. 다른 인간에 대한 진심 어린 관심과 배려심은 유년기에 형성되는 것 같습니다. 출세욕이 가득한 소시오패스는 쉽게 바뀌지 않습니다. 그 성향을 밖으로 드러나지 않도록 잘 감출 뿐이죠. 앞에서 말했듯이 이런 유형이 대체로 유능하기 때문에 회사 입장에서는 리더로서 문제를 알아도 어찌하기 어렵습니다.
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3. 마이크로 매니저 형 (a.k.a. 실무 오퍼레이터)
최악의 리더 유형 중 가장 높은 비중을 보이는 유형입니다. 우리나라 기업의 팀장급 중간관리자는 정도의 차이가 있을 뿐 대부분 이 유형의 문제를 다들 조금씩 갖고 있다고 해도 과언이 아닙니다. 그 이유는, 시대가 바뀌면서 팀장을 완전한 리더로 보지 않고, 플레잉코치로 보는 기업이 늘었기 때문입니다. 즉, 팀장이 지시하고 관리만 하는 것이 아니라, 본인이 직접 해당 팀의 주요 과업을 맡습니다. 이는 손에서 일을 놓지 않고 실무 감각을 유지하는 장점이 있는 반면, 큰 그림을 보지 못하고 눈앞의 작은 문제해결에만 매몰되는 단점도 생깁니다.
이 유형의 특징은 <리더십 역량> 중 ‘비전 제시 및 전략 추진’, ‘권한위임’, ‘후배육성’이 눈에 띄게 떨어진다는 것입니다 (반대로, ‘문제해결’은 높습니다). 이 세 가지 역량의 공통점은 장기적 관점(long-term perspective)에 해당한다는 것입니다. 이를 거꾸로 해석하면, 마이크로 매니저는 당장 눈앞에 놓인 일을 빠르고 효과적으로 처리하느라, 팀원들에게 적절히 일을 배분하고 그 과정을 관리하여 그들이 자연스럽게 일 속에서 성장하게 하지 못합니다. 또, 이들은 <심리적 위험요소> 중 ‘편집증’과 ‘우울증’이 높다는 특징이 나타납니다. 본인이 실무적으로 많은 것을 직접 수행하는 만큼 완벽하게 해야 한다는 집착이 강해서 ‘편집증’이 생기고, 이런 상태가 오래 지속될수록 몸과 마음이 지쳐서 전반적으로 무기력해지는 것 같습니다. <상황별 행동 특성>에서 높은 빈도로 선택되는 키워드 중 (평소 업무 스타일이) “꼼꼼하다”가 압도적으로 높게 나옵니다. 그 외, (협업 시) “수동적이다”, (팀원 간에 갈등이 발생한 상황에서) “마치 아무 일도 없었던 것처럼 덮어 버리려고 노력한다”, (팀원의 업무 처리가 미숙한 상황에서) “후배 직원에게 적절히 피드백도 못 하고, 자기 자리에서 한숨만 쉰다”입니다.
제 주위에도 이런 유형이 많습니다. 저는 이런 리더들을 보면 마음이 아프고 안타깝습니다. 유능한 실무자를 아무 준비도 없이 리더 자리에 앉히고 잘 살아남는지 보는 ‘Sink or swim’ 식의 서바이벌 테스트를 하는 회사가 아쉽습니다. 이들이 초급 리더가 될 수 있는 주춧돌조차 놓아주지 않는 것은, 유능한 실무자가 리더 자리의 무게를 견디지 못해 번아웃이 오게 할 수 있습니다. 회사는 이들에게 적당한 여유와 휴식을 주는 것도 고려해야 합니다.
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4. 우유부단 형 (a.k.a. 걱정인형)
이 유형은 유독 <리더십 역량> 중 ‘의사결정’이 약합니다. 의사결정 자체를 두려워하여, 중요한 의사결정을 한없이 미루거나, 이미 의사결정된 사항도 자주 번복합니다. 그러다 보니, 타이밍이 중요한 일조차 실기(失期)하는 일이 잦습니다. 물론, 리더들이 의사결정을 미루거나 번복할 때는 상황적인 이유도 있을 것입니다. 예를 들어, 상급자(예: 임원)의 방향성이 바뀌었다거나 팀원들이 모르는 사내/외 상황이 변화했다든가 하는 식으로 말이죠. 그런데, 이러한 변화를 팀원들에게 제대로 설명하지 않는 것도 문제입니다. 본인이 우유부단한 것이 아니라 상황에 의한 불가피한 선택이었다 할지라도, 이를 팀원들에게 제대로 알리는 것은 리더의 몫입니다.
또, 이 유형은 <심리적 위험요소> 중 ‘강박증’, ‘협소한 시각’이 높습니다. 저는 이 결과를 이렇게 해석합니다. 리더가 우유부단한 것은 다시 또 두 가지 이유로 나뉘는 것 같습니다. 첫째는 너무 완벽한 의사결정을 하려다가 선택 장애가 일어나는 것입니다. 이때 ‘강박증’이 높아집니다. 안 해도 되는 걱정까지 사서 하게 되면서 예민해질 수밖에 없죠. 둘째는 전체적인 큰 그림이나 판세를 읽지 못하는 것입니다. 속된 말로 눈치가 없는 것이죠. 회사는 사람들이 모여 있는 집단이기 때문에 정치가 없을 수 없습니다. 그런데, 이들은 정치적 맥락을 파악하지 못하다 보니 의사결정 시 더 어려움을 겪습니다. 그러면 주변으로부터 우유부단하다는 평을 듣게 됩니다.
이들은 자신이 부여받은 권한 내에서 작은 것부터 결정하고 그 결과에 책임지는 연습을 하는 것이 중요합니다. 제가 가끔 농담으로 하는 말 중에 “가끔은 회식 메뉴를 민주적인 절차가 아닌 본인의 의견을 주장해서 결정해 봐라”가 있습니다. 어떤 리더들은 민주적인 절차를 너무 중시해서 작은 것조차 토의를 통해 정하는 것을 종종 목격합니다. 민주적인 의사결정도 과하면 문제입니다. 가끔은 리더로서 결단력과 책임감을 보여줄 필요가 있습니다.
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5. 고집불통 형 (a.k.a. 꼰대형 독불장군)
위 4번 유형과 반대되는 유형이라고 할 수 있습니다. 이들은 대체로 카리스마와 자신감이 있는 경우가 많습니다. 문제는 그 자신감이 과해서 타인에게 상처를 주거나 독불장군이 되어간다는 것이죠. 쉽게 말해, 남의 말을 듣지 않고 과거의 자신이 이룬 작은 성공에 집착합니다. 마치 본인이 대단한 사람인 양 자신을 과시하거나 허세를 부립니다. 자아성찰, 자기계발 같은 것은 먼 나라 이야기이죠.
이들은 <리더십 역량> 중 ‘변화 대응’, ‘혁신 추구’, ‘인정 및 격려’가 유난히 떨어집니다. 업무적으로는 ‘미래’, ‘새로움’, ‘변화’, ‘혁신’ 같은 것과 거리가 멀고, 사람을 대할 때 ‘예의’, ‘예절’, ‘존중’과 거리가 있는 것이죠. 모두가 그런 것은 아니지만, <심리적 위험요소>에서 소시오패스적인 성향을 드러내는 경우도 제법 있습니다. <상황별 행동 특성>에서 높은 빈도로 선택되는 키워드는 (협업 시) “고압적이다”, “고집이 세다”, (회의 시) “계속 혼자 이야기한다”, “’일단 다 모여봐’ 식의 회의 소집이 많다”, (팀원의 업무 처리가 미숙한 상황에서) “일을 못 한다고 낙인찍고, 그때부터 철저히 무시한다”, (회식 시) “2차, 3차를 강요한다”입니다.
이 유형의 특징은 본인이 훌륭한 리더라고 자신한다는 점입니다. 주변 사람에게는 ‘속 빈 강정’으로 보인다는 생각은 전혀 하지 못합니다. 그렇기 때문에 다면진단 결과에 가장 큰 충격을 받습니다. 나쁜 결과에 대해 가장 크게 분노하고 저항합니다. 그만큼 개선의 가능성이 제일 크기도 합니다. 수년간의 변화 추이를 보면 급격한 개선을 보인 리더가 이 유형에 해당하는 비중이 높습니다. 기본적으로 쿨한 스타일이기 때문에, 본인의 리더십에 문제가 있다는 것을 인정하면 (자존심 회복을 위해서라도) 그때부터 상대적으로 빠르게 개선 노력을 하는 것 같습니다. 물론, 이 유형에는 쿨하지 못한 꼰대(?) 스타일도 섞여 있는데, 이분들은 그 상태 그대로 점점 역사의 뒤안길로 사라지는 것을 자주 봅니다.
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그렇다면, 나와 HRer는 무엇을 해야 하는가? |
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위 결과에 대해 공감이 가시나요? 물론, 이 다섯 가지 외에도 나쁜 리더는 얼마든지 있을 수 있습니다만, 저희 데이터 속에서 찾은 결과는 위와 같습니다. 제가 지금까지 함께 일했던 상사 또는 고객 중에 리더로서 별로라고 생각했던 사람들을 하나씩 대입해 보니 대체로 이 다섯 가지 유형 중 하나에 들어가는 것 같습니다. 가끔은 2개 이상의 유형이 복합된 경우도 있기도 하네요. 예를 들어, 소시오패스이면서 우유부단하거나, 본인은 히키코모리이면서 팀원들의 업무는 마이크로 매니지먼트로 관리하는… 이들의 이미지를 머릿속에 떠올리는 것만으로도 치가 떨릴 정도이네요. 최악 중의 최악이라고 말할 수밖에 없겠습니다.
이 글을 읽는 귀하가 리더라면 본인 스스로 나는 어떤 유형에 해당할까 생각하면서 성찰해 보시기 바랍니다. 사실, 타고난 완벽한 리더는 현실에서 찾기 어렵습니다. 우리 같은 소시민은 시행착오를 겪으면서 조금씩 리더로 성장해 가는 것이죠. 위에서도 말씀드린 것처럼, 좋은 리더가 되려고 긍정적인 행동을 억지로 늘리는 것보다, 나쁜 리더가 하는 최악의 행동 몇 가지만 줄여도 주변 사람으로부터 좋은 평판을 얻을 수 있습니다.
만약 귀하가 HRer라면 우리 회사의 주요 리더 중에 이런 최악의 리더가 누가 있는지 잘 찾아보십시오. 각각이 이 다섯 가지 유형 중 어디에 해당하는지도 추정해 보십시오. 그 후에는 그들을 좋은 리더로 바꾸려고 노력하거나, 아니면 그 아래에 있는 팀원들의 마음을 잘 헤아리고 어루만져 주세요. 이런 최악의 리더 밑에는 반드시 피해자가 있고, 그들은 블라인드에 악성 글을 올리거나 얼마 지나지 않아 회사를 떠날 가능성이 높습니다. 성실하게 일하는 소중한 직원을 몇몇 나쁜 리더 때문에 떠나보내는 것은 큰 손실이 아닐 수 없습니다.
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😊 J& COMPANY w/HRer 는 격주로 발행됩니다. 화요일 오전에 찾아뵐게요. |
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