당신 앞에 두 명의 매니저급 직원이 있습니다. 인사권자인 당신은 두 사람 중 한 사람을 임원으로 승진시켜야하는데요.

A: 이 사람은 엄청난 영업성과를 낸 사람. 그런데 사내의 평가는 좋지 못합니다. 아랫사람을 지나치게 갈아 넣어서 성과를 냈다는 비판을 받는 사람이죠.

B : 다른 사람은 아직까지 인상적인 성과를 보여주지는 못한 사람. 대체로 평은 나쁘지 않지만 해당분야에서 일해 본 경험이 많지 않습니다.

어떤 사람을 임원으로 승진시켜야하는 걸까요?

당연히 A일까요? 아니면 잠재력을 보고 B를 승진시켜야할까요? 

오늘 레터의 주제는 바로 포텐.. 아니 잠재력입니다. 🤨

피터의 법칙 Peter Principle

왜 상사들은 무능한가

1969년 미국에서 교육학자인 로런스 피터와 레이몬드 헐이라는 작가가 낸 책이 큰 인기를 얻습니다. ‘피터의 법칙’이라는 이 책은 다음과 같은 한마디로 내용을 요약할 수 있는데요.

“Every Employee Tends to Rise to His Level of Incompetence.”

모든 직원들은 자신의 무능함이 드러날 때 까지 승진을 한다는 뜻인데요. 어떻게 보면 당연한 얘기입니다. 어떤 분야에서 능력을 드러내서 승진을 하다보면 결국 자신의 능력이 통하지 않는 단계에 도달하게 되고 그 이상으로는 승진을 못하게 된다는 겁니다.

이 책은 많은 사람들에게 공감을 얻었습니다. 두 가지 이유에서인데요.

하나는 왜 나의 ‘상사’가 무능한가에 대한 이유를 부하직원이 이해할 수 있는 설명을 얻었기 때문입니다. 😝 상대적으로 낮은 직급에서는 유능했던 사람이 승진해서는 왜 무능해지는 가에 대한 답을 주고 있거든요. 

두 번째는 ‘승진의 딜레마’를 보여준 것인데요. 업무성과를 기준으로 승진을 시키다보면 (특히 영업) 이 사람이 관리자로서의 능력을 갖추지 못한 채 임원이 될 수도 있다는 것을 보여준 것입니다. 최근의 한 연구는 이 피터의 법칙을 뒷받침하는 결과를 보여주기도 했습니다.

성장하는 사람은 누구인가? 

이 책은 1969년에 나왔기 때문에 ‘수직적인 조직체계’가 보편적인 시대에 맞는 책이라는 생각도 듭니다. 지금은 기업을 비롯해 대부분의 조직이 수평적으로 변했고, 또 큰 기업일수록 인재를 키우는 것이 훨씬 체계적으로 변했으니까요. 

하지만 여전히 피터의 법칙이 사람들의 관심을 끄는 것은 잠재력(Potential)과 성장(Growth)의 중요성에 대해서 모두 관심이 많기 때문인 것 같아요.

피터의 법칙을 어떻게 피할 수 있을까요? 개인의 입장에서 보자면 계속 성장하면 됩니다. 반면 이를 HR(인사관리)의 입장에서 보면 잠재력이 있는 사람을 찾고, 키워야하는 문제가 됩니다. 

스타트업에서도 ‘피터의 법칙’과 비슷한 현상은 발생하고 있습니다. 소수의 인원으로 구성된 스타트업에서는 유능했던 창업자와 초기 멤버들이, 회사가 투자를 받고 조직이 커지면서 점점 무능하게 변하기도 합니다. 이 과정에서 초기 멤버들이 회사를 떠나기도 하지요. 실리콘밸리에서는 상장을 앞둔 스타트업 창업자가 대표이사에서 물러나는 경우가 아주 많습니다. 

그렇다면 어떤 사람이 잠재력이 있는 사람일까요?

7월 14일(목) AWS Builders 온라인 시리즈 

3시간 만에 정복하는 클라우드 기초 활용 교육

AWS Builders 온라인 시리즈 돌아왔다!

올해 1월에도 미라클레터를 통해서 소개시켜드렸던 'AWS Builders 온라인 시리즈'가 돌아왔습니다! 이번 Builders 온라인 시리즈는 클라우드 기초 활용편으로, 기본 개념을 이해한 입문자 대상으로 클라우드 실전 활용 방안을 소개해드립니다! 이번 달 14일(목) 오전 9시에 한번, 오후 2시에 한번 총 두 차례 진행되고 총 교육 시간은 3시간이에요. 오전 오후 중 편한 시간에 들을 수 있도록 구성되어 있네요.  

이제는 클라우드 시대 ☁️

과거 IT를 잘 몰랐던 저에게 클라우드는 드롭박스나 iCloud 같은 '저장공간'이라는 생각이 강했답니다. 하지만 개발의 관점에서 보면 클라우드란 저장공간, 컴퓨팅 파워를 비롯해 모든 리소스를 '필요한 만큼만(On Demand)' 사용하는 걸 뜻하죠. 과거에는 기업마다 '전산실'이라는 이름으로 자체 서버를 소유하던 시대가 있었는데요. AWS 같은 클라우드 기업들의 등장으로 이제는 물리적 서버를 굳이 보유할 필요가 없는 시대가 되었죠.

클라우드 입문자 위한 풀코스 요리

AWS Builders 온라인 시리즈는 이런 클라우드 개념의 기초부터 실전까지를 모두 담은 행사예요. 특히 이제는 소규모 웹 애플리케이션이라도 AWS 상에서 개발해 AWS를 통해 배포하는 것이 흔해졌기 때문에 스타트업이나 중소 중견기업에서도 AWS를 많이 사용하고 있어요. 실제 개발자는 아니어도 클라우드에 대한 기초적인 이해를 하고, 다른 기업들의 AWS 적용 사례를 알고 싶은 '모든' 분들에게도 이번 컨퍼런스를 추천해 드립니다. 다음과 같은 분들에게 도움이 된답니다!

자세한 행사 내용은 다음 레터에서 자세하게 다룰게요! 지금 당장 궁금하다면 아래 페이지에서 찾아보실 수 있답니다!  👇👇👇

헤드헌터에게 듣는 잠재력

임원 헤드헌팅 기업 이곤 젠더의 선임고문인 클라우디오 페르난데즈 아라오즈가 2014년 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 쓴 ‘21세기 인재 발견’이라는 글이 있습니다. 아주 유명한 이 글을 통해서 그는 21세기의 인재란 바로 ‘잠재력(Potential)’이 있는 사람이라고 주장합니다. 그와 가상 인터뷰를 통해서 직접 설명을 들어볼게요.

😺 : 안녕하세요? 아라오즈 고문님. 1986년 부터 30년 넘게 임원 헤드헌팅 업무를 해오셨죠?

🧓 : 그렇습니다. 한국에도 몇번 방문해고 제 책도 번역이 되어있습니다.

😺 : 잠재력이 있는 사람이 왜 21세기에 필요한 인재죠?

🧓 : 과거에는 임원의 능력과 전문성이 중요했던 때가 있었습니다. 하지만 지금은 세상이 너무 빠르게 변하죠. 그러니까 빨리 배우고 빨리 변화하는 능력이 중요합니다. 저는 잠재력을 갖춘 사람의 예로 1972년 안데스산맥 비행기 추락사고의 생존자인 페드로 알고르타를 예로 들었습니다.

🙀 : 안데스산맥 비행기 사고요? 저도 기억이 납니다. 제가 어렸을 때 그걸 원작으로 한 '얼라이브'라는 영화를 봤어요.

😢 : 끔찍한 사고죠. 페드로 알고르타와 대학교 럭비팀이 탄 비행기가 1972년 안데스 산맥에 추락하죠. 탑승자 45명 중 16명이 눈으로 뒤덮인 산에서 72일을 버틴 끝에 구조됩니다. 

😿 : 생존자들은 먼저 세상을 떠난 사람들의 사체를 먹으면서 버텼다고 하죠. 그 장면이 어렸을 때는 너무 충격적이었어요. 

😲 : 그렇습니다. 저는 페드로 알고르타와 스탠포드대학교 MBA를 같이 다녔습니다. 저는 그를 아르헨티나의 한 맥주회사 매니저로 추천했는데요. 그는 소비재 산업이나 마케팅 관련된 경험이 전무 했습니다. 하지만 그 맥주회사에서 빠르게 승진했고 나중에는 모회사가 보유한 아르헨티나 1위 맥주 브랜드의 대표 까지 승진합니다. 

😾 : 잠재력이 있는 사람을 어떻게 찾아내시나요? 

😎 : 수많은 임원들을 만나본 결과 제가 느낀 잠재력의 가장 큰 조건은 바로 모티베이션(Motivation)입니다. 잠재력을 갖춘 사람들은 어떤 목표에서 뛰어난 성과를 내기위해 온 힘을 다해서 헌신합니다. 그 목표란 자신의 성공과 같은 이기적인 목표가 아니죠. 그가 정한 목표는 많은 사람들이 함께 바라볼 수 있는 원대한 목표입니다. 그는 항상 겸손하고, 잘하기 위해 투자를 아끼지 않습니다. 대부분 사람들이 이를 의식하지는 못하지만, 잠재력에서 제일 중요한 조건을 저는 모티베이션이라고 생각합니다. 

😸 : 잠재력을 갖춘 사람을 찾아내는 다른 특성은 없을까요? 

🤓 : 첫 번째는 호기심(Curiosity)입니다. 잠재력을 갖고 있는 사람은 새로운 경험, 지식을 추구하고 솔직한 피드백을 두려워하지 않습니다. 두번째는 통찰력(Insight)이죠. 잠재력을 갖고 있는 사람은 정보를 모으고 거기서 새로운 가능성을 발견하는 능력을 갖고 있습니다.

😸 : 세 번째는요?

🧐 : 참여(Engagement)입니다. 잠재력을 갖춘 사람은 감정과 논리, 비전을 통해 다른 사람들을 설득할 수 있습니다. 네 번째는 강력한 의지(Determination) 입니다. 잠재력을 갖춘 사람은 어려운 과제에 도전하고 역경을 맞아도 다시 일어납니다.

😸 : 감사합니다. 고문님! 큰 도움이 되었습니다.   

'한 사람을 움직이는 힘'이 잠재력의 가장 중요한 요소라는 설명은 다른 글에서도 찾아볼 수 있습니다. 런던대 경영심리학과 토마스 차모로 프레무직 교수는 어떤 사람의 잠재력을 나타내는 세 가지 요소(능력, 사회성, 추동력) 중 제일 중요한 것을 '추동력(Drive)'으로 꼽습니다. 능력과 사회성은 타고난 재능일 수 있는데 이를 배가시켜주는 것이 바로 추동력이니까요. 그는 이렇게 설명합니다.

추동력은 한 사람의 끈기, 모티베이션, 야심을 통해서 측정할 수 있습니다. 그의 행동에서도 얼마나 강한 추동력을 가진 사람이 있는지 파악할 수가 있습니다. 자신에게 주어지는 일을 최선을 다해서 하고, 새로운 과업과 책임을 기꺼이 받아들이는 사람, 때로는 그 과정에서 자신을 희생하는 사람들이 강력한 추동력을 갖고 있다고 볼 수 있습니다.   

그는 평범하게 살고 싶었다

사실 페드로 알고르타는 16명의 생존자 중 영웅은 아니었습니다. 60일간 고립된 끝에 16명 중 두 명이 목숨을 걸고 산을 내려갔습니다. 두 사람은 자그마치 열흘을 걸어서 사람들이 있는 곳에 도착했죠. 그들은 나머지 사람들을 살린 영웅이었습니다. 하지만 페드로 알고르타는 그곳에 남아서 다른 사람들을 돕고 그들이 희망을 잃지 않도록 응원했습니다. 경영자로, 리더로 그의 커리어도 비슷했다고 합니다. 그는 무자비하게 회사를 구조조정하고, 영업을 잘 하는 재주는 없었습니다. 하지만 사람들을 돕고 그들이 스스로 일할 수 있는 분위기를 만들어줬다고 합니다. 그는 "사람마다 다른 리더십이 있고 저는 저의 리더십을 그곳에서 발견 했습니다"라고 말했습니다.

페드로 알고르타는 평생을 자신이 안데스 산맥의 생존자라는 것을 숨기고 살았습니다. 그는 평범하게 살고 싶었거든요. 인간이 살면서 평생 한번도 경험하기 힘든 극단적인 경험을 했지만 그의 삶은 바뀌지 않았습니다. 대학을 졸업하고, 취업을 하고, 결혼을 해서 자식을 키웠습니다. 그러다가 자신의 경험을 말하기 시작하게된 중요한 계기가 생겼습니다.

그가 침묵을 깬 이유

사건이 발생하고 30년 이상이 지난 후, 그는 아내와 함께 비행기가 추락했던 안데스 산맥의 그 장소로 가보았습니다. 참 여러 가지 생각이 들었겠지요. 그는 그곳에서 한 여성을 만났습니다. 그녀는 페드로에게 이렇게 말했습니다.

"제 외동아들이 스스로 목숨을 끊었습니다. 그럼에도 불구하고 제가 죽지 않고 살아있는 건 당신들 덕분입니다."

그는 자신의 경험이 다른 사람에게 용기가 될 수도 있다는 생각을 처음으로 해보게 됩니다. 그리고 조금씩 자신의 얘기를 다른 사람들에게 하기 시작했죠. 그에게 아주 강력한 모티베이션이 생긴 겁니다. 다른 사람들을 돕고 싶다는 동기가 생기면서 그는 변화할 수 있었습니다.   

• 무너지는 SPAC 딜 : 미국 주식시장이 계속 하락하면서 4개의 SPAC(기업인수목적) 딜이 무산되었다고 해요. 이 중에는 미국 유명 베이커리인 '파네라', 베이글 회사인 '아인슈타인 브로스', 온라인 주식거래업체인 'e토로' 까지 포함. 
• 中셧다운 영향받은 테슬라 : 테슬라가 2분기 25만4695대의 전기차를 인도했어요. 전년동기 20만대에 비해서는 늘어났지만 전분기 31만대에 비하면 크게 줄어든 것. 원인은 중국의 셧다운으로 인한 상하이 공장의 가동중단 때문. 
• 최악 시나리오 유가 380달러 간다 : 러시아가 원유 생산을 줄일 경우 유가가 배럴당 380달러 까지 갈 수 있다는 전망을 JP모건이 내놨어요. 지금 전세계 유가는 100달러 초반 선. 

오늘 레터의 서두에서 말씀드린 밸런스 게임. 혹시 이제 마음을 결정하셨나요? 

먼저 개인의 영업성과를 기준으로 임원을 승진시키는 것은 그다지 좋은 방법은 아니라고 합니다. 영업을 잘하는 능력과 매니저로 사람들을 관리하는 능력은 전혀 다르니까요. 그래서 개인적인 영업성과는 금전적인 보상을 해주는 것이 좋다고 합니다.  

하지만 A의 성과가 팀 단위에서 나온 것이고 A에 대한 사람들의 평가가 100% 신뢰하기 어려운 소스에서 나온 것이라고 어떨까요? 이제 A와 B의 밸런스가 좀 맞을 것 같은데요. 😺

저희가 승진시킨 사람이 '피터의 법칙'에 빠지지 않게 하려면 두 사람이 어떤 추동력에 의해서 움직이는 지를 봐야할 것 같아요. 이 사람이 높은 자리에 올랐을 때, 배우고 변화하는 것에 적극적인지. 다른 사람들을 설득하고 그들에게 올바른 방향을 제시할 수 있는지. 겸손하고 정직하며 이기적으로 행동하지 않는지. A와 B 중 그런 능력을 가진 사람을 승진시켜야할 것 같습니다. 

이를 조직문화 차원에서 본다면 직원들의 모티베이션과 추동력을 잘 키워주면서 그걸 꺾지 않는 것이 중요할 것 같아요. 직원이 추구하는 방향과 조직이 추구하는 방향이 일치한다면 제일 좋겠지요. 물론 쉽지는 않겠지만요. 😲

미라클러님! 한 주가 또 시작되었는데요. 이번 한 주가 여러분의 잠재력이 발휘되고 주변으로부터 인정받는 한 주가 되었으면 좋겠습니다. 저는 다음 주에 인사드릴게요!