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Issue 10. 노답인 인사평가, OKR이 유일한 답인가?
by jason, KIM
인사평가는 정말 어렵습니다. HR의 다양한 영역 중 가장 어려운 것이 평가인 것 같습니다. 뭘 해도 욕먹고, 아무것도 안 해도 욕먹는, 아주 애물단지가 아닐 수 없습니다. 제 경험상, HRer가 제일 맡기 싫어하는 업무이자, 그 때문에 컨설팅 프로젝트가 제일 많이 나오는 영역이 평가인 것 같습니다.
인사평가 개선의 역사

제가 HRer로 일을 시작한 것이 2002년이니까, 그때부터 지금까지 20여 년 동안 어떤 변화가 있었는지 생각나는 대로 한번 적어보겠습니다. 이것은 학술적인 연구물에서 발췌한 것이 아니라, 순전히 제 경험에서 비롯된 것이므로, 제 개인적 생각이 많이 들어가 있습니다.

2000년 이전에는 흔히 말하는 고과(考課) 방식이 주를 이뤘습니다. 성실성, 전문성, 협조성 같은 몇 가지 항목에 대해 점수 또는 등급을 매기는 방식입니다. “어? 다른 평가 방식도 다 그런 것 아닌가요?”라고 묻는 분이 있을 겁니다. 맞습니다. 평가 결과를 도출하는 방식 면에서는 다른 평가제도도 대동소이합니다. 이 고과 방식의 특징은 다른 데 있습니다. 바로 목표 설정, 중간 점검, 평가자(/리더)와 커뮤니케이션이 없다는 점입니다. 말 그대로, 연말 또는 연초에 일방적으로 평가자가 점수를 매기고 끝나는 것입니다. 우리가 마치 학교 다닐 때 교수님께 학점을 받는 것처럼 말이죠. 평가 결과에 대한 이의 제기도 할 수 없습니다. 왜냐하면 각 구성원에게 평가 결과를 가르쳐주지 않는 것이 일반적이었거든요. 

이를 개선하고자 2000년 초중반에는 피터 드러커가 1950년대에 소개한 것으로 알려진 MBO(Management by Objectives)가 유행했습니다. 고과 방식에 ‘평가 절차/프로세스’를 도입한 셈이죠. 목표를 설정하고, 목표마다 수행계획을 적어내고, 이에 대한 달성도를 평가하려 했습니다. 그런데, 이 MBO의 핵심은 제대로 된 목표를 잡는 것인데, 이 목표를 잡는 것에 다들 애를 먹었습니다. 무엇이 목표이고, 무엇이 과제나 수행계획인지 알기 어려웠습니다. 경중(輕重)을 따지지 않고 무조건 목표 및 평가지표를 많이 잡는 경우도 잦았습니다. 저도 현업 인사팀에서 평가 담당자로 일할 때, 전 임직원의 MBO 목표를 받아서 리뷰해보면, 다시 써오라고 돌려보내고 싶었던 적이 많았습니다. 

그 때문에 또 각광을 받은 것이 KPI(Key Performance Indicator)였습니다. 목표 및 평가지표를 잡을 때 이것저것 많이 잡지 말고, “핵심에 집중하자”는 것이 KPI의 근본 취지이죠. KPI는 2000년대 후반 BSC(Balanced Scorecard)가 유행하면서 더욱 중요해집니다. KPI를 도출할 때 균형 잡힌 관점으로 해야 한다는 것이 취지이고, 사실 이것은 개인 단위 평가보다 조직성과관리에 적합하긴 하나, 어쨌든 KPI를 잘 도출하는 것에 HRer가 매달렸던 시절이 있었습니다. 그 덕분에 컨설팅 회사들도 KPI 도출 프로젝트로 상당한 돈을 벌었더랬죠. 

그러다 2010년대에 들어서면서, 이 모든 개선 작업에 몇 년 동안 일시정지(pause) 상태가 왔습니다. 소위 새로운 테마가 나오지 않았습니다. 이 무렵, 평가 무용론도 꽤 자주 등장했던 것 같습니다. 실제로 이때 창업했던, 지금은 상당한 유니콘 기업들이 된, 스타트업 중에는 인사평가를 하지 않는 곳도 많았습니다. 가장 대표적인 예가 카카오였죠. 우리나라만 그랬던 것이 아니라, 해외 유명기업들도 인사평가를 폐지하거나 대폭 축소했습니다. 그럼에도 불구하고, 여전히 인사평가의 필요성을 느끼는 기업에서는 대안을 찾으려 노력했죠. 
OKR의 등장

2010년대 중반에 혜성처럼 등장한 대안이 OKR(Objective and Key Results)입니다. OKR은 앤디 그로브 전 인텔 회장 겸 CEO가 처음 고안한 개념이죠. 그러나 이렇게 인텔에서 시작됐지만, 구글의 성공을 타고 실리콘밸리 전체로 확대된 성과관리 기법입니다. ‘어떤 방향으로 갈 것인가(Objective)’와 ‘그곳에 가고 있다는 것을 어떻게 알 수 있는지(Key Results)’가 핵심입니다. 이것이 우리나라에서도 유행처럼 번졌고, 이 OKR의 운영을 돕는 여러 IT솔루션도 등장했습니다. ICT 기업이나 스타트업이 아닌, 전통 산업 분야의 대기업 중 일부(예: 한화그룹)도 이 OKR을 적극적으로 도입하면서 우리나라에서도 주류(主流)가 되어 가는 느낌입니다.
OKR의 핵심, MBO와 차이
제가 HR 업무를 오래 하면서 갖게 된 하나의 철학이 있습니다. 그것은 “HR은 기본적으로 인간의 상식 위에 서 있고, 또 반드시 그 위에서 작동해야 한다”는 것입니다. HR은 자연과학이 아닙니다. 물리학처럼 절대적인 규칙이 있을 수 없습니다. 법학처럼 아주 오랜 세월 축적된 기반이 있는 것도 아닙니다. 따라서 HR이 기대야 하는 것은 결국 건전한 상식과 시민의식인 것 같습니다. 그렇기 때문에, 우리의 두 눈을 번쩍 뜨이게 할 만한 새로운 것도 잘 없습니다. 완전히 새롭지 않다고 무시해서도 안 되지만, 반대로 약간 새로워 보인다고 열광할 필요도 없습니다. 그러므로, OKR도 무엇이 핵심인지, 그리고 그것이 어떠한 고민과 상식 위에 서 있는지를 살펴보는 것이 필요합니다. 그 핵심만 잘 알면, 꼭 인텔이나 구글의 OKR과 같은 모습은 아니더라도, 우리에게 잘 맞는 K-OKR(제가 만들어본 신조어입니다)을 만들 수 있을 겁니다.

제가 생각하는 OKR의 핵심은 크게 세 가지입니다. 사소해 보이지만, 가장 중요한 것은 바로 평가 주기입니다. MBO가 1년에 한두 번 정도 평가를 하는 것에 반해, OKR은 최소 3개월 단위로 합니다. 이는 구글이 OKR을 도입할 때 가장 많은 조언을 제공했던 인텔 출신의 전설적 투자자인 존 도어가 제시한 3-3-3원칙에서도 잘 드러나 있습니다. 요즘에는 이 주기를 더 잦게 설정한 회사들도 있더라고요.

OKR의 두 번째 핵심은 피드백입니다. 이는 평가 주기와 관련이 있기도 합니다. 과거 전통적인 평가제도 하에서는 피드백을 잘 하지 않거나, 하더라도 1년에 한두 번에 불과했는데, OKR은 주 2회, 월 8회, 연간 100회 이상의 피드백을 합니다. OKR의 목적 자체가 조직의 목표 달성뿐만 아니라, 달성 과정에서의 조직과 개인의 성장이기 때문입니다.

세 번째 OKR의 핵심은 목표와 지표에 있습니다. MBO에서 목표는 반드시 달성해야 하는 무엇인가입니다. 그러나 OKR은 도전적인 자세로 원대한 목표를 갖는 것을 중요하게 여기기 때문에, 어느 정도 실패도 용인합니다. 따라서 목표에 따른 지표를 세세하게 정의하고, 그것을 100% 달성하기 위해 노력하는 것은 맞지 않습니다. OKR은 원대한 목표 1개를 잡고, 그에 따른 핵심결과지표 3개를 설정한 후, 70~80% 정도만 달성해도 적정하다고 판단합니다. 오히려 100%를 달성하면, 목표 자체가 너무 쉬웠다고 판단합니다. 누군가는 OKR의 핵심을 이렇게 말하기도 했습니다. “하루에도 수십 개씩 쏟아지는 일을 모두 뒤로 하고, OKR만 하자는 것은 아닙니다. 그러나, 당신이 수많은 업무 중에서 3개월 동안 머릿속에 분명하게 기억해야 할 것이 무엇인지 정하는 것은 중요합니다.”

이 세 가지가 OKR의 핵심이라면, 우리 HRer가 항상 추구해왔던 것과 비슷하지 않나요? OKR을 완전히 새로운 무엇이라고 보기보다는, 우리가 이상적으로 생각했으나 이런저런 현실적 이유로 인해 추구하지 못했던 모습이라고 보는 것이 더 맞습니다. 그것을 OKR이라고 하는 예쁜 포장지로 잘 싸준 분들에게 감사하는 마음 정도 갖는 것이 적당하겠죠. 그러나, 이 이상적인 동시에 상식적인 모습을 현실에서 이루기 힘든 이유는 따로 있습니다. ‘현실의 벽’이라고 표현해도 될 듯합니다.
평가제도 운영 시 현실의 벽

OKR이든 뭐든, 우리가 생각하는 이상적인 평가제도를 현실에서 구현하기 어려운 이유에 대해서 최대한 솔직하게 풀어보겠습니다. 첫째, 평가자(/리더)와 HRer가 너무 바쁩니다. 오리지널 OKR처럼 3개월에 한 번씩 평가하라고 하면 당장에 큰 반발이 생길 겁니다. 현업 부서장도 그렇지만, 그 운영을 챙겨야 하는 인사담당자도 한숨부터 나올 것이 분명하죠. 제가 평가제도 컨설팅을 하면 고객사 임원들에게 자주 듣는 말을 인용해볼게요. “우리 회사가 OO을 해서 돈 버는 회사이냐? 아니면 1년 내내 평가에 매달리는 회사이냐? 평가를 잘하면 돈이 자동으로 벌리냐?” 이렇듯, 돈을 버는 행위와 평가를 분리해서 생각하는 인식이 있는 한 평가제도는 제대로 작동하지 않을 겁니다.

둘째, 위의 첫 번째 이슈와 관련이 있는 것인데, 평가자(/리더)가 피드백을 너무 불편하게 생각합니다. 매일 몇 시간씩 회의하고 일주일에 몇 번씩 회식은 하면서도, 진지하게 업무상 성과와 과정을 논하는 것은 어색해합니다. 솔직히 말하면, 저도 이렇습니다. 한 명 한 명 마주 앉아서 진지한 이야기를 하는 것이 영 불편하고 적응이 안 됩니다. 그래서 바쁘다는 핑계로 자꾸 외면하고 싶어지나 봅니다.

셋째, 평가 결과를 보상이나 승진, 더 나아가 직책임면에 반영해야 한다는 현실적 압박이 있습니다. 즉, 평가 결과가 여러 인사제도 운영의 근거 데이터가 될 수밖에 없습니다. 그러다 보니, OKR의 과정을 통해 나온 평가 결과를 등급화하는 것을 넘어, 상대 서열화 시키고 순위를 매깁니다. (저는 이 대목에서 이미 OKR은 물 건너갔다고 생각합니다만…) 아마 ‘꼭 인사평가 결과를 보상에 연계해야 해? 따로 움직이면 안 돼?’라고 반문할 분도 있을 겁니다. 물론, 그럴 수 있습니다. HR에 어떻게 절대적인 법칙이 있겠습니까? 각 사의 상황과 니즈에 따라 선택하는 것이죠. 그러니 그렇게 분리 운영해도 됩니다. 다만, 제가 실제로 경험한 고객사 중에 평가와 보상/승진/직책임면 등이 완전히 분리된 곳이 있었는데, 이 역시 굉장히 많은 문제를 안고 있습니다. 회사의 모든 것을 몇 명의 임원들이 마음대로 한다는 반발이 생깁니다. 그 때문에 오히려 노조가 차라리 상대서열화 하고 그 등급을 공개해달라고 주장하기까지 했습니다. 평가 결과라도 있어야 인사가 공정하게 작동하고 있다는 근거가 되는 것 같습니다.
그럼에도 조금이나마 진보하려면...

평가제도를 완전히 폐지하는 것은 그것 나름대로 부작용이 있으니, 저는 웬만하면 평가제도는 있어야 한다고 생각하는 편입니다. 완전히 없애버리는 것보다 100% 완벽하진 않더라도 조금씩 고쳐 가면서 쓰는 편이 낫습니다. 여러 가지 현실의 벽이 있지만, 그럼에도 우리가 조금이라도 진보하려면, 저는 아래의 몇 가지를 제안하고 싶습니다.

첫째, 완전한 상대평가, 소위 스택랭킹(stack ranking)은 너무 구시대의 산물입니다. 그렇다고 한 번에 완전한 절대평가로 가기에는 두려움이 있으니, 부분적 절대평가라도 도입해볼 것을 추천합니다. 즉, 평가등급별 배분율 가이드라인을 제시한 상태에서 절대평가를 하거나, 상대평가를 하되 최상/최하 등급(일반적으로 각 S등급, D등급)은 종합적인 판단에 의해서 결정하는 것입니다.

둘째, 상시/수시평가는 가야 하는 길인 것 같습니다. 다만, 속도 조절과 지원방안이 중요할 뿐이죠. 바쁜 현업 부서장이 동의할 수 있는 수준에서 상시/수시평가 주기를 설정하고, 이들이 이런 기록을 잘 남기고 소통할 수 있도록 돕는 시스템 도입을 검토하십시오. 시중에 이런 종류의 시스템은 많습니다. 요즘에는 SaaS 방식의 클라우드 서비스도 많이 있으니 적당한 것을 선택하기만 해도 됩니다. GE는 ‘PD@GE’를, LG전자는 ‘워크톡’을, SKT는 ‘프리뷰’라는 시스템을 자체 개발하여 쓰고 있습니다. (참고로, 저희 회사도 이와 관련한 <Pulse Survey for Performance Log(PSPL)>라는 서비스를 제공 중입니다.)
셋째, 상시/수시평가가 의미를 가지려면 목표의 수정 또는 재조정에 유연해야만 합니다. 요즘같이 변화무쌍한 시대에 연초에 수립한 목표가 12개월 동안 유효한 경우가 얼마나 되겠습니까? 큰 틀에서 OKR의 목표(Objective)에 해당하는 원대한 방향만 정해두고, 그 안에서 전략/전술적인 목표는 계속 변화할 수 있게 하십시오. 특히, 귀사가 짧은 프로젝트를 여러 개 수행하는 형태로 업무 구조가 짜여 있거나, 지식/기술을 기반으로 하는 전문성 높은 직종이라면 더 그렇습니다.

넷째, 평가자(/리더)가 소통을 원활하게 할 수 있도록 교육을 실시하십시오. 이것은 만고불변의 진리입니다만, 평가자(/리더)가 바뀌지 않으면 새로운 평가제도는 작동하지 않습니다. 물론, 과거 고과(考課) 시절에도 평가자 교육은 있었습니다. 그러나 그때 평가자 교육이 주로 인사평가가 왜 중요한지를 주지시키고, (회사가 제시하는) 평가 결과를 내는 방법을 가르치는 데 치중했다면, 이제는 피드백과 소통 중심으로 교육 내용이 바뀌어야 합니다. 이렇게 하면 교육 내용이 의사소통 또는 코칭 교육에 더 가까워질 것 같습니다. 더불어, 이렇게 피드백을 잘하는 소수의 평가자(/리더)를 찾아 포상하고, 그들의 성공 사례를 전파하는 노력도 병행해 보세요. “저는 팀원들에게 피드백을 잘했을 뿐인데, 우리 부서 성과가 확 올랐네요?” 같은 주제로 말이죠. 👍

다섯째, 다면평가의 도입도 검토해보세요. 다면평가를 영어로는 “Crowd-sourced Evaluation” 또는 “Multi-sourced Appraisal”로 부르더군요. 한 연구 결과를 보니, 미국 기준으로 IT 회사의 70%, 법률/회계/세무 법인의 50%가량이 이러한 다면평가를 도입하고 있다 합니다. 요즘 평가제도를 만들고 운영할 때 염두에 둬야 하는 키워드는 “공정성”인 것 같습니다. MZ 세대가 가장 중시하는 가치 중 하나이죠. 그렇기 때문에, 상사로부터 받는 평가 결과와 피드백도 중요하지만, 자신을 둘러싼 업무상 관계자들이 주는 피드백도 상당히 의미 있다고 느낍니다. 다면평가 결과를 인사평가에 직접 반영하는 것보다는, “네가 상사로부터 받은 평가 결과나 피드백이 상사 한 사람만의 의견은 아니다”라는 것을 증명하는 데 쓰이는 정도면 충분합니다. 그러면 자연스럽게 공정하다는 인식도 높아질 겁니다.

마지막으로, OKR 또는 그 비슷한 방식의 성과관리 제도를 도입한다면 그 결과를 인사평가 결과로 직접 연결 지을 것인지 사전에 결정하십시오. 저 개인적으로는 OKR은 인사평가보다는 성과관리 도구로 보는 것이 적절하다고 생각합니다. 게다가 OKR 도입 초기에는 꽤 큰 혼란을 겪을 수 있는데, 이를 인사평가에 바로 반영하면 더욱 반발이 심해질 것입니다. 더 근본적으로, OKR의 성취도를 바로 인사평가로 반영하는 순간, 그 어떤 누구도 원대한 목표를 세우지 않을 것이기에 그 취지도 많이 훼손될 것입니다.
평가, 참 어려운 그대

이 글을 시작할 때도 말했지만, 평가는 정말 어렵습니다. 평가를 하는 평가자도, 평가를 받는 피평가자도, 평가제도를 운영하는 HRer도 모두 힘들고 어려운 것 같습니다. 그래서 평가 시즌이 되면 모두가 불편하고 어색해하다가, 결국 무탈하게 어물쩍 넘어가길 바라는 마음마저 생깁니다. 그러나, 저는 ‘좋은 사람을 우리 버스에 태우는’ 차원에서 HR에서 제일 중요한 것을 ‘채용’이라고 생각하는 반면, ‘우리 버스에 탄 승객이 정말 좋은 사람인지를 판단하고, 또 정말 좋은 사람이라면 그에 맞는 처우를 해주는’ 차원에서 HR 운영에서 제일 중요한 것을 ‘평가’라고 생각합니다. 평가가 무너지면 많은 것이 무너집니다. 제대로 된 평가 데이터가 없어서, 승진이나 직책 임면을 정해야 할 때마다 골머리를 앓는 회사를 많이 봤습니다. 개인 차원에서는, 누가 봐도 저성과자인데 수년간 제대로 피드백을 받지 않다 보니 자기 혼자서 고성과자라고 생각하여 회사에 이상한 요구를 해오는 직원도 있다 합니다.

평가가 아무리 힘들고 어려우며 불편한 것이더라도, 끝까지 포기해서는 안 되는 것 같습니다. 마치 좋은 대학에 진학하기 위해서는 수학을 포기하지 말아야 하는 것처럼 말이죠. 수포자가 되는 순간 명문대 진학이 멀어지듯, 아름다운 평가제도와 원활한 운영을 포기하면 좋은 회사 및 좋은 HR이 되는 것은 어려워집니다. 이상적이고 아름다운 평가제도는 가까이 보이지만 절대 닿을 수 없는 북극성 같은 존재이더라도 그것을 향한 노력은 유지되어야 합니다.

이 글을 읽은 귀하가 평가 담당자라면, 제가 드리고 싶은 조언은 이것입니다. 평가제도를 ‘효율적으로’ 잘 운영할 생각에 앞서, 현재 우리의 평가제도가 (조직의 성과 창출과 개인의 성장을 돕는 데) 과연 ‘효과적’인지 돌아보십시오. 만약 평가제도가 그냥 제도일 뿐이라면 과감한 시도를 해볼 것을 추천드립니다. 시대와 구성원은 빠르게 변하고 있는데, 평가제도만 구시대에 머무르고 있는 것은 아닌지 점검해보세요.
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