이처럼 마이바스켓은 스타벅스와 비슷한 면모가 많았습니다. 스타벅스는 국내 진출 당시 주요 상권에 매장을 연 뒤 그 주변에 촘촘히 추가 출점을 하는 전략을 취했습니다. 일각에선 ‘출점 낭비’라는 비판이 나오기도 했지만요. 하지만 이를 통해 초기 브랜드 존재감을 키워 현재 1위 커피 프랜차이즈가 될 수 있었죠.

이는 사실 가맹점 모델에서 불가능한 전략입니다. 바로 근처에 같은 브랜드 매장이 생기는 걸 반길 가맹점주는 그 어디에도 없을 테니까요. 더욱이 국내에는 출점 제한이 있었는데 이 또한 피해 갈 수 있었는데, 전체 직영점으로 운영한 덕분에 선택할 수 있던 전략들이었죠.

마이바스켓도 이와 비슷했습니다. 일례로 일본에 머무른 숙소 근처에만 3개가 있을 정도로 거의 편의점 수준의 밀집도를 자랑하고 있었는데요. 지역적으로도 론칭 초기부터 지금까지 도쿄 및 수도권 공략에 집중하고 있다고 합니다.

아무리 소형 슈퍼마켓이라도 배후 고객은 분명 편의점보다 많이 필요할 거란 걸 감안하면 이러한 출점 전략은 약간 이해가 안 되긴 합니다. 점포 간 카니발리제이션이 날 수 있으니까요. 하지만 마이바스켓은 자신이 았었습니다. 개별 매장 매출은 부침이 있을 수 있었도, 이렇게 하다 보면 전체 브랜드 관점에선 고객들이 매장을 계속 찾게 될 거라는 확신이 있었던 겁니다. 하나의 점포를 잘 만들기보다는 최소 해당 권역, 전체 브랜드 매출에 집중했던 거죠. 심지어 운영까지도 한 명의 매니저가 여러 점포를 동시에 관리하도록 했다고 하고요.

또한 동시에 직영이 되면서 고객 경험도 유지할 수 있었습니다. 대략 대여섯 개의 점포를 둘러보며 마이바스켓을 깊게 이해해 보려 했는데요. 작은 매장 크기에도 마이바스켓이 슈퍼마켓처럼 느껴지게 만든 건 크게 세 가지 상품군이었습니다. 채소, 청과, 정육 등의 신선식품, 반찬 등의 델리제품류, 그리고 편의점 대비 훨씬 많은 종류의 냉동식품류였는데요. 일단 이들의 재고 관리는 너무 어려운 일입니다. 매장이 작기에 너무 많이 들여놓을 수 없고, 결품이 많아지면 장을 보러 온 고객들이 실망하고 돌아갈 수도 있죠. 하지만 마이바스켓은 이를 직접 관리하고 진열하며 해결해 냅니다.