🧢 불안함부터 제거해야, 생산성과 창의성이 올라갑니다!

일주일 동안 읽었던 콘텐츠 중에서 괜찮은 것들을 골라서 발췌·요약해서 전해드립니다. 모든 콘텐츠는 주관적인 기준에서 선정·요약되며, 언제나 요약된 내용보다 원문이 더 훌륭하오니 원문을 꼭 확인해보시는 걸 권합니다.

종종 제가 쓴 글을 보내드리기도 합니다. :)

💭 슈퍼스타 1명만 전담하는 ‘전문 기자’를 뽑는 시대가 왔다고 한다

1. 미국 종합 일간 USA투데이와 테네시주 지역 신문이 세계적인 팝스타 ‘테일러 스위프트’를 전담하는 기자를 채용한다고 공고를 올려 눈길을 끌고 있다.

2. USA투데이와 여러 지역 신문을 가진 미디어 그룹 ‘가넷(Gannett)’은, “현재 진행 중인 테일러 스위프트 투어와 다가오는 앨범 발매에 대한 흥분을 포착하는 동시에, 테일러 스위프트의 음악과 경력에 대한 사려 깊은 분석을 제공할 수 있는 추진력 있고 창의적이며 활기찬 저널리스트를 찾는다”는 채용 공고를 올렸다.

3. 한 언론사가 정부 고위 관료나 국가의 원수가 아닌, 테일러 스위프트와 같은 유명인 한 명을 담당하는 기자를 채용하는 것은 극히 드문 사례다.

4. (바꿔 말하면, 아티스트 개인의 영향력이 기업이나 단체를 뛰어넘는 시대가 온 만큼, 아티스트 개인을 전문적으로 취재하는 기자가 필요해진 시대가 왔다고도 볼 수 있는 셈)

5. (실제로 테일러 스위프트가 만들어내는 경제적 파급 효과를 스위프트노믹스라고 부르는 사람들도 있을 정도)

6. 한편, 테일러 스위프트는 1989년생으로 빌보드에서 뽑은 2010년대 가장 성공한 여성 음악가로 선정된 바 있다. 특히 지난달 발표한 3번째 재녹음 음반 '스피크 나우-테일러스 버전'은 공개와 동시에 빌보드 200 차트 1위를 기록했다.

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💭 현대인에게 일은 무기고, 일을 잘하려면 체력부터 키워야 해요

1. "사실 창업가인 우리 자신들에게 ‘일이라는 행위를 어떻게 정의할 수 있는가’를 한 번 정도는 저는 고민해주기를 바래요"

2. "이게 정말 중요한 이유가 뭐냐면, (앞으로) 진짜 일을 많이 하시게 될 거거든요. 지금도 많이 하실 거고, 앞으로 더 많이 하실 거예요"

3. "저는 투자도 받고, 회사가 커지면 일이 좀 줄어들 줄 알았는데.. 더 많이 늘어요'

4. "기업이 자기 비즈니스를 가지고 시장에 나오게 되면 기업의 핵심 역량은 객관적으로 평가받아요. (사람들은 스타트업 제품이라고 해서 마냥 귀엽게 봐주지 않아요)"

5. "내가 말한다고 핵심 역량이 아니고, 내가 가지고 있는 것을 객관적으로 누구랑 상대 평가를 할 거냐의 문제가 되거든요. (스타트업이 대기업이나 빅테크 기업을 상대한다고 할 때) 그때 창업가와 창업팀이 갖고 있는 유일한 무기는 뭐라고 생각하세요?"

6. "내가 가지고 있던 전 직장의 경력? 내가 가지고 있는 네트워크? 아니면 내가 가지고 있는 지식? 저(=김정빈 대표)는 하버드도 졸업했고, 코넬에서도 경제학을 공부했고, 철강회사 CEO도 했고, 저는 (필요한 것들은) 다 있다고 생각했거든요. 근데 실제로 나와서 부딪쳐 보니까, 제가 가지고 있던 유일한 무기는 딱 하나였어요”

7. “(바로) 일! 일을 하는 내 시간, 똑같이 주어진 24시간 동안에 얼마나 밀도 있게 얼마나 많은 일을 해낼 수 있는가, 그거 말고는 (다른) 무기가 없더라고요”

8. “(그래서 저는) 일을 얼마나 잘하고, 얼마나 많이 하고, 거기에서 사실은 모든 스타트업의 모든 시작은 첫 단추를 낀다고 생각을 해요”

9. “(그러면 일을 잘 하려면 어떻게 해야 할까요?) 제가 ‘검도’라는 운동을 하는데, 저희 관장님이 저를 가르쳤던 검도의 첫 번째가 기술이 아니고, '폐활량'이었어요"

10. “(검도는) 호구를 쓰고 옷을 입고 뛰기 때문에 체력적 소모가 되게 크거든요. 폐활량이 마라톤 선수처럼 올라와야 이거를 입고 5분 동안 깡총깡총 뛰어다니면서 죽도질을 하는 거죠. 폐활량이 터지고 나니까, 그다음부터는 기술을 연습하는 게 어렵지 않았어요”

11. “사람한테 일을 가르칠 때도 마찬가지인 것 같아요. 스타트업은 시니어나 Experty(전문성)을 갖고 있는 사람들이 잘 못 와요. 와도 (시스템이 없기 때문에) 힘을 발휘하기가 어렵거든요"

12. "(그래서) 아무래도 주니어들이 모여요. 그럼 그들이 해야 되는 첫 번째는 폐활량이나 체력을 키우는 거예요. 그래서 그들이 폐활량과 체력이 커지면, 커진 상태에서 회사가 새로운 일을 해야 될 때 받는 일을 쳐내거나 감당해내는 맷집이 좋아지고 성과도 좋아져요. 그럼 그들이 성장을 빠르게 해요"

13. "(스타트업은) 시스템을 잘 오퍼레이션하도록 가르치는 게 아니고, (체력과 맷집을 바탕으로) 스스로가 성장하는 살아있는 시스템이 되도록 만들어주는 거죠"

- 수퍼빈 김정빈 대표

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💭 불안함부터 제거해야, 생산성과 창의성이 올라갑니다!

1. 확실한 수입이 보장된 자리, 익숙해서 편안한 것들을 떠나 새로운 접근을 시도하고 생소한 아이디어를 받아들이려면 ‘용기’가 필요하다.

2. ‘불안(insecurity)’에 관한 연구를 하면서, 브레네 브라운은 1000여 명의 사람들과 가진 인터뷰를 통해 그들로 하여금 뭔가 합당치 않은 느낌, 마치 나선형으로 하강하는 듯한 그 ‘충분치 않은 느낌’을 갖게 하는 것이 무엇인지 알아냈다.

3. 브레네 브라운은 이렇게 썼다. “우리 자신에 대한 평가가 걸려 있지 않을 때 우리는 매우 용감해지며, 아직 다듬어지지 않은 재능조차 발휘하려고 애씁니다”

4. 브레네 브라운에 따르면, 창의성을 내 것으로 만드는 있는 길은 ‘비교’를 멀찍이 떨어뜨려놓는 것이다. 타인의 성공에 기준을 맞추거나 그것을 추종하기만 한다면, 창의적 노력의 고유한 특성인 ‘위험 감수’와 ‘선구자적 개척 정신’을 발휘할 수 없게 되는 것이다.

5. 우리는 수년간 같이 일한 팀들을 주의 깊게 살펴 본 결과, 사람들이 불안함을 갖게 되면 (오히려) 최선을 다하지 않는다는 사실을 발견할 수 있었다. 사람들은 스스로가 동료나 상사에게 존중이나 신임을 얻지 못하고 있다고 느끼면, 자신을 과시하고 홍보함으로써 자신의 위상을 높이려는 행동을 했다.

6. 일에 집중하거나 자신이 성취해낸 결과물에서 보람을 찾는 것이 아니라, 다른 사람들이 자신을 어떻게 생각하는지에만 주의를 기울였다.

7. (이처럼) 불안감에 사로잡히면 악순환이 일어난다. 그렇기 때문에 독립적으로 일을 하든, 팀과 일을 하든, 이런 유형의 불안감은 가능한 빨리 무력화시켜야 한다. (그게 생산성과 효율성을 높이는 기본 요건이다)

8. (따라서 조직의 리더라면) 주변의 누군가가 비하감을 느끼거나 자신감을 잃은 듯 보이진 않는지 주의를 기울여야 한다.

9. (특히) 사람들이 꺼내기 어려운 말을 하도록 만들어, 문제를 드러나게 해야 한다. 그런 대화는 불편하고 고통스러울 수 있지만, 결과적으로 보면 그렇게 하는 것이 옳다.

10. 우리는 이런 패턴을 IDEO에서 수십 번 목격했다. 새로운 직원들은 처음에는 확신을 갖기 못하거나 주저하는 경향이 있다. 그리고 최선의 행동을 하는 것처럼 보이기 위해 애쓴다.

11. 그러나 시간이 지나면 그들은 조금씩 변한다. 복장이 달라지고, 높은 사람이라고 생각하는 인물들이 주변에 있을 때 행동하는 방식에도 변화가 나타난다.

12. (불안감이 아니라) 자신감이 커질수록 사람들은 일에 전력을 다하는 태도를 가지고, 창의성을 발휘하는 과정에서 드러나는 자신의 약점에 대해서도 개의치 않게 된다. ‘주변에 대한 믿음’이 창의적 사고와 건설적 행동을 하는 데 방해가 되는 많은 것들을 뛰어넘게 해주는 것이다.

13. 우리가 경험하는 사례들은 회복력에 대한 최근의 연구 결과들과도 일치한다. 회복력이 뛰어난 사람들은 동시에 문제 해결력이 뛰어나며, 특히 누구보다도 도움을 잘 요청한다. 그 결과, 강력한 사회적 지원을 얻어내고, 동료, 가족, 친구들과도 좋은 유대 관계를 유지한다.

14. (반대로, 회복력이 떨어지는 사람은 문제해결력이 좋지 않은데도 혼자서 문제를 해결하다가 계속 좌절하며 고립되고 만다)

15. 종종 회복력이 단독으로 발휘되는 것처럼 여겨지는 경우가 있다. 이를테면 외로운 영웅이 쓰려졌다가 다시 일어나 승리하는 식으로 말이다.

16. 하지만 다른 사람들에게 도움을 요청하는 것이야말로 확실한 회복 전략이 될 수 있다. 힘들고 불리한 상황에서 다른 사람들의 도움은 다시 뛰어오르는 데 큰 도움을 주니까.

- 톰 캘리 외, <유쾌한 크리에이티브> 중

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💭 콘텐츠 비즈니스의 성패가 결국에는 ‘생산성’에서 갈리는 이유

1. 11월 29일 수요일, 스티브 잡스와 에드 캣멀, 그리고 나(=로렌스 레비)는, 로버트슨 스티븐슨의 샌프란시스코의 사무실에 있는 컴퓨터 주변에 옹기종기 모였다. 이날 픽사의 주식은 ‘PIXR’라는 종목 코드로 상장될 예정이었다.

2. (그렇게) 6백만 주의 픽사 주식이 주당 22달러의 가격으로 투자자들에게 개방되었다. 픽사의 주식을 사고 싶은 사람이면 누구든 즉시 살 수 있는 상태가 된 것이다.

3. 하지만 거래는 22달러로 시작되지 않았다. 거래가는 즉시 30달러대 후반으로 뛰었다. 수요가 천정부지로 치솟았다. 우리는 반쯤은 환하게 웃으며, 반쯤은 믿을 수 없다는 표정으로 모두가 모니터를 뚫어지게 바라봤다.

4. 토드 카터가 침묵을 깨고, 스티브 잡스에게 말했다. “축하드려요, 스티브. 이제 억만장자가 되셨네요”

5. 첫 거래일 종가 기준으로 픽사의 주가는 39달러였다. 덕분에 픽사의 시가총액은 15억 달러 가까이에 이르렀고, 스티브 잡스는 그야말로 억만장자가 되었다. 다음날 월스트리트저널에서 내놓은 기사의 헤드라인은 다음과 같았다. “스티브 잡스, 픽사 IPO로 억만장자가 되어 권좌에 복귀하다”

6. 나는 IPO 결과가 말할 수 없이 기뻤지만, 내가 할 일은 이제 시작일 뿐이라는 것도 잘 알고 있었다. 이제 나는 상장 기업의 최고재무책임자로서 (시장의) 모든 압박을 감당해야 했다.

7. (게다가) 어차피 1) IPO를 통한 자금 조달은 우리가 계획한 4개의 축 가운데 하나에 불과했다. 그 밖에도 2) 픽사의 창작물을 비약적으로 늘리고, 3) 영화 수익에서 픽사의 몫을 대폭 확대하며, 4) 픽사라는 브랜드를 구축해야 하는 과제는 여전히 남아 있었다.

8. 픽사가 안정적인 궤도에 도달했다고 보기는 어려웠다. IPO를 통해 1억 4천만 달러를 마련한 것은 굉장한 성과처럼 보일 수 있으나, 그 자본금은 실질적인 사업의 성공으로 전환되어야만 한다.

9. 이를 위해선 우리는 가장 중요한 문제를 마주해야 했다. ‘어떻게 계속 훌륭한 영화를 만들 것인가’ 하는 과제였다. 그러지 않고서는 무슨 짓을 하든, 픽사는 한 번의 히트작으로 시장을 어지럽힌 반짝 기업의 대열에 합류할 가능성이 높았다.

10. 큰 히트작 뒤에 후속작을 내놓으려면 만만치 않은 어려움이 따른다. 성공의 문제점은 아주 작은 성공일지라도, 사람의 마음가짐을 바꾸어놓는다는 데 있다.

11. 한 번 성공한 사람은 더 이상 당초 훌륭한 성과의 원동력이 되었던 그 벼랑 끝을 따라 걷지 않는다. 이제는 명성, 은행 예금, 브랜드, 현실적인 고객 기대치 등 지켜야 할 것들이 생겼기 때문이다. 그래서 성공은 (창작자의) 칼날을 무디게 만들 수 있다.

12. (따라서) 픽사라는 엔진이 계속 돌아가게 하려면, 또 다른 히트작을 만들고, 또 만들고, 그 후에도 계속 만들어야만 했다. 픽사가 예리한 창의력을 유지하려면 어떻게 해야 할까? 회의를 소집해 화이트보드에 “블록버스터 만들기”라고 쓴다고 해서 될 일은 아니었다.

13. 특히 2가지 이슈가 이 문제의 핵심이었다. 1) 하나는 ‘영화를 얼마나 자주 만들 것인가’이고, 2) 다른 하나는 ‘창작 과정에서의 선택에 누가 최종 결정권을 가질 것인가’였다.

14. (특히) 우리는 앞으로 나올 영화들의 제작 시기를 결정해야 했고, 문제는 얼마나 자주 만들 것인가였다.

15. 스티브 잡스는 말했다. “일장일단이 있어요. 영화를 더 자주 개봉할수록 창작물의 품질에 대한 더 많은 리스크를 감수해야 해요. 반대로, 제작 빈도가 떨어질수록 픽사의 재무적 생존 능력에 대해 더 많은 리스크를 감수해야 하고요. 어느 정도의 출시 속도면 사업적 리스크가 줄어들까요?”

16. 나는 답했다. “수치를 보면 적어도 일 년에 영화 한 편씩은 출시하는 게 답이에요. 일 년에 두 편이라면 더 좋겠지만, 지금 우리 상황에서는 그 수준에 도달하기는 어려울 것 같고요”

17. 우리는 이 문제에 대해 에드 캣멀과 상의했는데, 에드는 이렇게 말했다. “너무 무리한 도약이에요. 우리 스토리 팀은 일 년에 한 편씩 만들 준비가 되어 있지 않습니다”

18. 나는 말했다. “하지만 2년에 한 편으로는 도저히 계산이 나오지 않아요. 혹시라도 영화 한 편이 잘못되면 자그마치 4년 동안 회사가 정체기를 겪어야 한다는 뜻이니까요. 그러면 상승 동력을 너무 많이 잃어버리게 돼요”

19. 또 하나의 옵션은, 18개월에 한 번씩 영화를 출시하는 방법이었다. 매년 영화를 출시하는 경우에 비해서는 타산이 맞지 않지만, 그래도 한 해는 여름 개봉, 다음 해는 겨울 개봉, 이런 식으로 중요한 개봉 시기를 두 번 맞출 수 있었다.

20. 그렇게 18개월에 한 번씩 영화를 출시한다는 계획은 납득할 만했고, 우리는 거기서 합의를 봤다.

- 로렌스 레비, <픽사, 위대한 도약> 중

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💭 하수는 바이럴을 노리지만, 고수는 리텐션을 노린달까?

1. 콘텐츠 비즈니스가 불확실성이 높은 이유에는 여러 가지가 있지만, 그중 하나는 다른 산업에 비해 리텐션이 극단적으로 낮기 때문.

2. 풀어 설명하면, 프로덕트나 서비스의 경우, 사람들의 주목이나 관심을 받으면 그 서비스로 네트워크가 집중되고, 다시 그 서비스나 제품을 쓸 가능성이 높지만,

3. 콘텐츠의 경우, 하나의 히트 콘텐츠가 나온다고 해도, 거기서 발생한 트래픽이 다음 콘텐츠나 다른 콘텐츠로 이동할 가능성이 극히 낮고, 한 번 본 콘텐츠를 다시 보는 경우도 극히 적달까?

4. 그래서 콘텐츠 비즈니스를 하는 사람들은, 특별한 경우를 제외하고는, 콘텐츠를 발행할 때마다 매번 제로 베이스에서 시작하는 듯한 느낌을 받을 수밖에 없는데, 그래서 새로 만드는 콘텐츠가 어느 정도의 조회수나 사람들의 반응을 얻을 수 있는지에 대한 예측이나 추정이 거의 불가능하달까?

5. 그렇기에 잘은 모르지만, ‘개인적으로 콘텐츠 비즈니스의 역사는 이 불확실성을 줄이고, 리텐션을 조금이라도 높이는 방향으로 진화해왔다’고 생각하는 편.

6. 스타 시스템, 팬덤, 편성, 시리즈 콘텐츠 등이 그 과정에서 등장한 것들이라고 생각하고.

7. 그런 의미에서 책 <프로세스 이코노미>를 읽고, 저자가 주장하는 ‘프로세스 이코노미’가 어쩌면 창작자들에게는 리텐션을 만들어줄 수 있는 하나의 장치가 될 수도 있겠다는 생각을 했다고 한다.

8. 1) Why와 프로세스를 공유하고, 2) 그에 공감하고 동참하고자 하는 사람들을 모아서, 3) 목적지뿐 아니라, 목적지 넘어까지 계속 함께 가는 구조를 만들 수 있다면, 4) 그 자체로 엄청난 리텐션을 만드는 행위일 수 있으니까.

9. 그리고 그게 프로세스 이코노미든, 팬덤이든, 아니면 멤버십이든, 최소한의 바텀 라인을 다진 사람은 그렇지 않은 창작자나 사업자에 비해 훨씬 더 유리한 고지를 선점할 수밖에 없을 것 같고.

10. 거칠게 표현하면, 하수는 바이럴을 노리지만, 고수는 리텐션을 노린달까? 예술가는 이 둘 모두를 아예 신경 안 쓰는 것 같고. 무튼 나 화이팅!

++제가 쓴 글입니다!

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"성공이란 실패가 없는 상태가 아니라, 실패를 통해 끈기를 배우는 걸 의미합니다"

- 아이샤 테일러

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