팬데믹과 러시아 우크라이나 전쟁, 빈도와 강도가 높아지는 자연재해 등 글로벌 위기 속에서 2030 지속가능발전목표 달성을 위한 기업과 CEO 역할의 중요성이 더욱 대두되고 있습니다. 이러한 내용을 담아 3월 Monthly Insights는 지난달 UNGC와 Accenture가 발간한 제 12차 CEO Study의 주요 내용을 전달합니다.

1. UNGC-Accenture CEO Study: 2030 지속가능한 성장과 회복탄력성 구축을 위한 여정
2. 전문가 인사이트ㅣ『회복탄력성은 기업을 보호하고 성장을 촉진합니다』
   그렉 케이스 (Greg Case) | Aon사 CEO 
   하이디 아스킨 (Heidi Askin) | Bel사 전략기획이사
   
3. 뉴스로 보는 ESG 트렌드
   
4. 한국협회 소식ㅣ본부 소식
   
5. Gender Equality Korea(GEK): [S&P Global] 여성 노동자와 기업의 인재 유치를 위한 경쟁 | [Daiichi-Sankyo] 의 다양성 및 포용성 증진 사례
   

현재 세계는 2030 SDGs 목표를 향한 궤도를 조금씩 이탈 하고 있습니다.

2030 아젠다 추진 여정의 중간지점에서, 팬데믹, 기후변화, 지정학적 갈등 등의 위협으로 인해, 지난 3년간 전세계는 2030 지속가능발전목표(SDGs)로부터 뒷걸음질 칠 수밖에 없는 상황임을 확인하게 되었습니다. 유엔기후변화협약(UNFCCC)보고서는 파리기후변화협약에도 불구하고, 2100년 지구평균기온은 2.5°C까지 상승 할 것이라고 전했습니다.

있으며, SDGs는 SOS를 보내고 있다.” Intrepid Travel사의 CEO 제임스 손튼(James Thornton)은 다음과 같이 전했습니다. “안타깝게도, 전세계적인 불평등은 심화되고 있고, 우리 삶의 터전은 위협 받고 있으며, 민∙관 양쪽 모두 SDGs 달성을 위해 넘어야 할 산이 많다.”

※ 제 12차 Accenture CEO Study는 128개국, 18개 산업에 걸쳐 2,600명 이상의 CEO를 대상으로 진행한 130건 이상의 심층 인터뷰를 바탕으로 얻은 인사이트를 기반으로 하며, 본 컨텐츠는 유엔글로벌콤팩트 한국협회에서 주요 내용을 요약∙편집했습니다.

기업이 직면한 17개의 글로벌 리스크의 목록에서, 93%의 CEO들은 현재 10개 이상의 리스크들에 대비하고 있습니다. 심지어 46%이상의 CEO들은 17가지 리스크 모두에 대비 중 입니다. 또한, 91%의 CEO들은 과도한 기업의 경쟁우선순위가 회복탄력성 구축을 방해한다고 말합니다. Transworld Group의 의장 라메쉬 라마크리쉬난(Ramesh S. Ramakrishnan)은 다음과 같이 전했습니다. “현재 세계는 너무나도 많은 글로벌 도전과제에 둘러싸여 있다. 세상이 발전을 거듭할수록 과거의 데이터는 큰 도움이 되지 않고, 우리는 당면한 새로운 문제들을 해결할 새로운 솔루션이 필요하다.”

이러한 글로벌 도전과제들에 있어, 기업과 CEO들을 향한 지속가능성에 관한 사회적 역할에 기대는 점점 더 커지고 있습니다. 91% 의 CEO 들은 비즈니스를 영위하고 있는 지역사회에서 지속가능성을 추구하는 역할을 맡아야 하는 것을 잘 알고 있습니다. 지속가능성 역할에 대한 정부 및 정부 관련 조직에 대한 신뢰도가 하락하며 그 기대감이 기업과 CEO에게 옮겨가고 있습니다. 에델만 신뢰도 지표 조사(Edelman Trust Barometer)에 따르면, 기업은 가장 신뢰 할 수 있는 조직으로 뽑혔고(61%), NGO(59%), 정부(52%)가 뒤를 이었습니다. Export Development Canada의 CEO 메어리드 레이버리(Mairead Lavery)는 “정보와 정책에 있어 기업은 여느 조직보다 더 신뢰할만한 근거를 제시 할 수 있는 집단이 되었다.” 라고 전했습니다.

불평등, 부패, 기후변화, 인프라 구축 등을 해결 하지 못한 정부에 대한 신뢰도가 떨어짐과 동시에, 기업과 CEO들이 이러한 간극을 좁힐 수 있다는 기대감이 상승하였습니다. 오스트레일리아 South East Water의 이사 라라 올슨(Lara Olsen)은 말했습니다. “지금은 CEO들의 역할이 기업의 이익 증진에 국한되는 것이 아니라 지역과 국가를 넘어 전 세계적으로 긍정적인 영향력을 행사하도록 확장되어야 할 때 다.”

 2. 지속가능성은 기업의 경쟁력 구축을 위한 차별화 요소가 되고 있습니다.

전세계 94% 이상의 CEO들은 현재 기업의 회복탄력성 저해의 요인은 고용 불안정과 인재 부족이라고 응답 하였습니다. 이는 기업의 회복탄력성 및 수익성에 직접적인 영향을 끼치며, 이로 인해 기업의 인재 유치 경쟁은 날로 치열해지고 있습니다. 갤럽의 직원 몰입 보고서에 따르면, 직원 몰입이 높은 기업은 다른 기업 보다 평균 21% 높은 수익성을 가지고 있다고 나타났습니다. 기업과 직원이 가치를 깊이 공유하는 조직문화 형성은 기업의 차별화된 인재 유치 요소가 됩니다. 올바른 조직 문화를 갖춘 기업은 3년간 25%의 인적 자원 증가를 보였으며, 5년간 85%의 순 이익 증가를 보였습니다.

다양성(Diversity)∙형평성(Equity)∙포용성(Inclusion) 또한 기업의 회복탄력성 구축을 위해 빠질 수 없는 요소 입니다. 56%가 넘는 CEO들은 회복탄력성 구축을 위해 기업 내 인력의 다양성을 증진해 왔으며, 다양한 배경과 사고방식을 가진 인재의 유치는 기업의 혁신을 촉진하고 더욱 우수한 인재를 유입시킵니다. Kokusai Kogyo Co., Ltd., CEO 산드라 우(Sandra Wu, Wen-Hsiu)는 “기업은 생존을 위해 계속해서 혁신을 해야 한다. 그리고 이 혁신은 다양한 인력의 구성으로부터 만들어진다. 혁신을 창조하기 위해, 우리는 열린 사고를 갖고 공평한 환경에서 다양한 경험과 지식들을 한데 모아야 한다.”고 전했습니다.

CEO들은 지속가능한 경영을 추진할 준비가 되어있지만, 프로세스의 가속화를 위해서는 정부의 지원이 절실하다고 호소합니다. 대다수(90%)의 CEO들은 회복탄력적 비즈니스를 위한 정부지원이 매우 부족한 상황이며, 이는 현재 직면한 여러 글로벌 도전과제들을 넘어서기 어렵다고 전합니다.

단기 목표에 초점을 맞춘 정부 계획은 글로벌 리스크들을 극복 해야 하는 기업의 장기 전략의 발목을 잡고 있다고 말합니다. 93%의 CEO들은 단편적인 정부 계획이 장기적 회복탄력성 구축에 대한 투자를 제한하고 있다고 응답했고, 특히 22%의 CEO는 회복탄력적 비즈니스 구축의 장애물은 정부의 단기적 계획 자체라고 말합니다.

Unilever의 CEO 앨런 조프(Alan Jope)는 다음과 같이 전했습니다. “ 우리는 생산성 향상과 공급 증가 등에 초점을 맞추어야 한다. 기업은 사회의 일원으로서 재생에너지에 투자하고, 정부의 정책입안자들이 이에 동참 할 수 있도록 이끌어야 한다.”

모든 발생 가능한 글로벌 리스크에 대비 할 수 없는 기업들에게 SDGs와 같은 글로벌 프레임워크는 글로벌 불안정성을 극복하고 장기적 회복탄력성을 구축 할 수 있도록 돕지만, 일부 CEO들은 지나치게 세분화된 SDGs가 행동 가능하고 측정가능하도록 바꿔나갈 필요가 있다고 말합니다. 92%의 CEO들은 2030년 까지 SDGs를 달성할 것이라고 믿고 있습니다. 하지만, 51%의 CEO들은 기업이 중추적인 역할을 맡기 위해서는 강화된 약속과 책무, 그리고 실천이 뒤따라야 한다고 강조합니다. 또한, 향후 10년동안의 프로세스를 가속화하기 위해 CEO들은 새로운 로드맵이 필요하며, 기업이 SDGs 달성에 끼치는 영향을 평가할 수 있어야 한다고 호소합니다.

우리는 민∙관 협력, 국제기구 및 NGO 등의 도움 없이는 SDGs로 향하는 길을 잃을 것 입니다. 이에 따라 전세계 CEO들은 정부에 한 목소리로 새로운 2030 로드맵을 요구하고 있습니다: “정부는 반드시 투명성과 형평성, 그리고 기업이 혁신을 창출 할 수 있는 영역을 보장해야 한다.” MK Partners, Inc., 의 CEO 맷 카프만(Matt Kaufman)은 “나는 더 많은 책임과 규제를 원한다. 나는 우리 기업들이 어떻게 목표를 달성하는지 정기적으로 보고하도록 압력을 받길 바란다.” 고 전했습니다.

이에 발 맞추어, 유럽연합은 민간부문이 행동을 취할 수 있도록 방향을 제시하고 있습니다. 최근 발표한 EU 택소노미 의 여섯 가지 핵심 주제는 (1) 기후변화 완화, (2) 기후변화 적응. (3)지속가능한 수자원/해양자원 보호. (4) 순환경제전환,

Aon은 회복탄력성을 기업이 키워야할 핵심역량으로 받아들여, 여러 위협으로부터 기존 비즈니스 영역을 보호함과 동시에 새로운 비즈니스 영역을 구축하는 것으로 정의하였습니다. 우리는 끝없는 변동성의 시대에 ‘보호와 새로운 성장’ 두 가지 키워드를 추구하였습니다. 더불어, 가장 중요한 회복탄력성의 요소로서 조직역량에 주목했습니다. 우리는 점차 빠르게 고도화되는 클라이언트의 요구에 대응하기 위해, 구조적 변화와 목표지향적 조치를 취했습니다. 이를 통해 조직역량을 강화하면서 새로운 기회를 포착할 수 있었습니다.

팬데믹은 전 세계 모든 기업들에 전례 없는 변동성이였습니다. 이는 처음으로 CEO들에게 장기적 위협요소의 영향에 대해서 깊이 고민하도록 만들었습니다. 기후위기는 줄곧 기업의 전략 수립 과정의 고려 요소였던 반면, 팬데믹과 같은 예고 없이 닥쳐온 전세계적 위기가 공급망에 끼치는 영향은 이제서야 낱낱이 드러났습니다.

지식재산권 같은 무형자산은 기업이 고려해야 하는 또 다른 범주의 장기적 위협요소입니다. 전세계 기업 자산의 약 90%이상은 무형자산이지만, 이를 보호하고 평가할 장치들이 제대로 마련되어 있지 않았습니다. 또한, 사이버 보안 이슈 또한 팬데믹 기간 중 심화된 장기적 위협요소로서, 기업의 예상보다 더 많은 관심을 기울일 필요가 있습니다. 물론 이전부터 기업의 리더십들은 이러한 장기적 위협 요소들을 고려해왔지만, 코로나-19 팬데믹은 CEO, CFO들에게 앞으로 이러한 새로운 범주의 리스크를 어떻게 관리하고 해결해 나갈지에 대한 구체적인 질문을 던집니다.

지구온난화로 인한 기후악화, 지속적인 팬데믹 발생의 가능성, 사이버 해킹 등의 여러 위협들은 점점 더 빈번히 발생하고 있으며, 기업이 이런 글로벌 리스크에 모두 적절히 대응하기는 어렵습니다. 21세기에 이르러서 발생된 여러 사건들로부터 5조 달러($5 trillion)가 넘는 경제적 손실이 발생하였고, 그 중 20% 정도의 손실만이 보험에 가입되어 있었습니다. 100년에 한번 일어나던 사건들은 현재 3~4년에 한번씩 발생하고 있으므로 우리는 이러한 리스크들을 새롭게 정의할 필요가 있습니다. 이에 따라 기업은 능동적으로 변동성에 대항할 수 있는 리스크 관리를 통해 회복탄력성을 기업 전략의 우선순위에 배치해야 합니다.

※ 본 컨텐츠는 Mckinsey & Company 가 2022년 4월 진행한 인터뷰를 유엔글로벌콤팩트 한국협회가 번역 및 편집한 것입니다.

출처: Aon CEO Greg Case: Resilience protects, but it also promotes growth

아스킨은 시스템과 운영방식이 고착화된 거대 식품기업 Bel사의 조직 운영 체계를 개편하고 회복탄력성 제고를 위해 20인의 경영진과의 심층 인터뷰를 통해 대기업이 회복탄력성을 키울 수 있는 방법을 연구했습니다.  이 연구 결과로 회복탄력성의 8가지 축(Axis)을 도출하여 공유합니다.

• 기업 회복탄력성의 특성

기업은 흔히 회복탄력성 제고를 위해, KPI 등으로 수치화하기 용이한 자산과 자원의 분배 같은 경성요소(hard factor)강화 전략에 집착합니다. 하지만 기업의 기반은 결국 사람이기 때문에 인력자원과 같은 연성요소(soft factor)에 주목해야 합니다.

아스킨이 강조하는 회복탄력성에 포함되는 특성:

아스킨의 연구에서 특히 강조되는 것은 소통과 정서적 교감입니다. 기존에 중시되던 경성요소에서 벗어나 조직의 기반이 되는 “사람”을 중심에 두고 기업의 회복탄력성을 구축해 나가야 합니다. 실제로 기업이 위기에 봉착했을 때, 소통과 휴머니즘은 위기 극복을 위한 조직원의 심리에 굉장히 중요한 요소로 작용한다는 것을 발견했습니다.

• 기업의 저항성과 적응성

복잡하고 급변하는 환경에서 회복탄력성을 갖춘 기업은 변화를 인지하고, 이에 대응할 수 있는 수단과 인력이 준비되어 있습니다. 회복탄력성의 두 가지 요소로는 저항력(resistant) 과 적응력(adaptability)이 있는데, 기업이 속한 산업군의 특성과 각 기업이 가진 비즈니스 안정성을 고려하여 어디에 투자할지 결정해야 합니다.

이를 테면, IT기업은 적응성을 갖춘 경우가 많은데, 그 이유는 IT 산업 자체가 사회의 변화에 민감하게 반응하고 혁신을 주도해야 하기 때문입니다. 반면 Bel과 같이 전통 있는 대기업들은 저항성을 갖추고 있는 경우가 많습니다. 이런 기업은 대부분 변화를 꺼려 하고 현재 상태에 만족을 합니다. 또한, 경성요소는 잘 자리 잡았지만 커뮤니케이션 영역을 간과하여 트렌드에 선제 대응을 하지 못해 많은 기회를 놓치기도 합니다. 따라서 Bel은 조직원 간 소통, 임기응변 역량을 이끌어낼 수 있는 적응성이 필요했습니다.

• 회복탄력성의 8가지 축 (8 Axis)

아스킨은 자신의 연구 결과에 따라 회복탄력성을 구성하는 8가지 축을 소개합니다.

경쟁력 있고 차별화된 기업의 전략과 비전을 수립합니다. 이 비전을 기업 내 공통의 가치로 여깁니다.

기업의 포트폴리오를 다각화, 자기자본 축적 등 기업이 시장에서 입지를 다질 수 있는 자원을 확보합니다.

회복탄력성은 리스크에 대비하는 것을 말합니다. 리스크에 대비할 수 있도록 명확한 계획 수립, 위험 평가, 동향 파악을 제대로 해야 하는데, 이 과정에서 실무진, 운영진들이 솔직하게 의견을 제시할 수 있도록 투명한 소통이 전제되는 것이 매우 중요합니다.

1~3번의 축은 기업 경영진들도 잘 알고 있어 설득하기 어렵지 않은 경성요소지만, 다음 5가지 축은 도입이 어려운 연성요소입니다.

위기 상황에서 긍정적 대응은 매우 중요합니다. 구성원들이 상황을 인지하게 하는 것은 물론, 문제점을 해결할 수 있다는 자신감과 확신을 가질 수 있도록 긍정적인 대응을 지속적으로 해주어야 합니다. 이 요소는 개개인의 회복탄력성을 강화하여 결국 조직 전체의 회복탄력성 제고로 이어지게 하는 전략입니다. (이를테면, 구체적으로 어떤 것을 잘 했고, 어떤 성취가 돋보이는지 언급을 해주는 것이 이에 포함됩니다.)

만약 조직이 좋은 소식만을 전하는 “good news only” 문화라면 그 누구도 초기에 위험 신호들을 감지했을 때 쉽게 알릴 수 없을 것입니다. 위기의 상황에서 적시에 적합한 자원을 활용하여 위기를 극복하려면 위기를 감지한 직원들이 쉽게 도움을 요청하고 실수를 인정할 수  있는 환경을 조성하는 것이 중요합니다.

조직 구성원에게 여러 교육과 훈련을 통해 제공하는 것입니다. 지속적으로 자기계발을 하도록 지원을 하고 배울 수 있는 환경을 마련하는 것이 중요합니다.

내부 민첩성은 모든 구성원의 역량을 최대치로 이끌어내고 활용하는 것을 말합니다. 탑다운(top-down) 방식의 조직은 모든 직급의 의견과 역량 활용을 제한하기 때문에 회복탄력성이 상대적으로 약할 수밖에 없습니다. 모든 조직 구성원을 활용해야 기업의 정확한 문제점을 파악하고 기회를 포착할 수 있다는 것을 알아야 합니다.

네트워크 파워는 구성원들 간 네트워크 형성을 통해 효율과 역량을 극대화하는 것을 의미합니다. 구성원 간 연결이 유기적인 조직 문화라면 조직 구성원은 리더와 경영진에게 쉽게 접근하여 자신의 의견을 자유롭게 개진할 수 있습니다.

• 세부 목표 수립

기업은 양적 분석을 통해 위 8가지 축 중 강점과 약점을 파악해야 합니다. 보유한 강점을 활용하여 약점을 보완하고 회복탄력성을 강화할 수 있습니다. 기업의 취약점을 파악하는 것이 어려울 경우, 기업의 전략 또는 인사팀과 협업하여 상세한 평가를 통해 보완점을 찾아가는 것이 좋습니다.

예를 들어 Bel은 직원 몰입(employee engagement)이 강한 조직입니다. 이것을 활용하여 취약점을 보완하고자 내부 민첩성(internal agility)과 성장 마인드셋(growth mindset)을 발전 우선순위로 선정했습니다. 이 두 가지는 연성요소임에도 불구하고 매출 신장, 현금 흐름과 함께 기업의 공통 KPI로 삼았습니다. 이는 경영진들도 연성요소를 기업의 최우선 순위에 두게 되었음을 의미합니다.

기업은 인적요소 투자의 중요성을 알아야 합니다. 이 분야에 대한 투자가 구성원 개인의 역량 뿐만 아니라 기업의 회복탄력성으로 이어진다는 것을 유념하기를 바랍니다.

※ 본 컨텐츠는 Skills for Mars가 2021년 3월 진행한 인터뷰를 유엔글로벌콤팩트 한국협회가 번역 및 편집한 것입니다.

출처: “A Practical Framework for Organizational Resilience | Heidi Askin (Bel)”, Podcast: Building Resilience, Skills for Mars (2021)