문제 직원은 크게 두 가지 유형으로 나눠볼 수 있습니다. ‘저성과자(low performer)’와 ‘태도 불량자(bad apple)’가 그것입니다. 저성과자는 현 직급 및 경력을 고려할 때 업무 성과가 현저히 떨어지는 경우입니다. 반면, 태도 불량자는 업무 태도가 불성실하거나 팀워크에 문제가 있어 부서의 사기를 저해하는 경우입니다. 여러분은 이 둘 중 어떤 유형이 더 심각하다고 생각하십니까?

문제 직원의 ‘옳지 못한’ 행동이 회사에 미치는 영향, 피해 정도, 심각성, 반복 정도를 입증해야 합니다. 그러나 이것들은 주관적인 경우가 많습니다. 특히, 아주 노골적인 해사(害社) 행위가 아닌 다음에야 이를 객관적인 자료로 증명하기란 쉽지 않습니다. 그래서 보통 최근 수년간의 인사평가 결과를 제출하는 경우가 많은데, 대부분 이것이 법적 효력을 갖지 못합니다. 그 대표적인 이유가 인사평가제도의 허점입니다. 회사의 인사평가 제도 자체가 상대평가, 즉 평가등급을 강제배분하도록 되어 있다면, 법원에서는 문제 직원이 최하위 등급을 받았더라도 그것은 제도에 의해 어쩔 수 없이 피해를 받은 것으로 보는 경향이 있습니다. 더 디테일하게 들어가면, 만약 문제 직원으로 선정된 사람보다 더 평가점수나 등급이 낮음에도 불구하고 문제 직원으로 선정되지 않은 다른 직원이 있다면 이 역시 문제가 됩니다. 또한, 인사평가 시 평가자가 직상위자 단 한 명뿐이라면 이 역시 법적 효력을 잃는 경향이 있습니다. 한 사람에 의한 판단의 객관성을 의심하는 것이죠. 문제 직원이 정말 문제일 수도 있고, 아니면 상사와 인간관계가 틀어진 것일 수도 있기 때문입니다.

회사가 문제 직원의 개선을 위해 노력했음을 증명해야 합니다. 다시 말해, “회사는 최선을 다했다”라고 주장할 수 있어야 합니다. 문제 직원에게 필요한 교육 프로그램을 이수하게 했다든지, 직무 및 부서를 전환배치 해봤는지, 공식적인 코칭 또는 멘토링을 실시했는지 등이 중요합니다. 이 중에서 중요한 것은 직무 및 부서를 전환배치한 노력의 여부인 것 같습니다. 문제 직원이 해당 직무에 아예 적성이 없는데 회사가 억지로 배치하지 않았는지를 의심받지 않으려면 말입니다. 그리고 만약 1:1 코칭이나 멘토링을 실시했다면, 그 기록을 잘 남겨놓아야 합니다. 단순히 “코칭 프로그램을 실시했다”가 아니라, 그 코칭 프로그램 중에 어떤 노력을 했고, 그 결과는 어땠으며, 실제 변화가 있었는지 등을 꼼꼼히 기록해둬야 합니다.

회사는 문제 직원으로 선정된 당사자에게 해당 사실을 명확하게 통보해야 합니다. 인사평가 또는 상사/동료 직원의 피드백을 바탕으로 공식적인 경고 조치를 해야 합니다. 만약 당사자가 본인이 저성과자 또는 태도 불량자임을 인지하지 못했다면, 이 역시 회사가 문제 직원에게 개선의 기회를 주지 않은 것으로 판단할 여지가 큽니다.