(주)티에스피 뉴스레터

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Vol.9 | 2026.1.26.

2026년, 당신의 경영 나침반은 어디를 향하고 있습니까?

매년 이맘때가 되면 많은 대표님들께서 비슷한 무게의 고민을 털어놓으십니다.

"사업계획과 예산을 세우고는 있지만, 이 숫자가 우리 회사의 미래를 보장할 수 있을지 확신이 서지 않습니다."

매출 목표는 세웠지만 근거가 막연하고, 채용과 마케팅은 절실하지만 현금 흐름을 생각하면 밤잠을 설치게 됩니다. 대표님, 이 고민은 결코 역량의 부족 때문이 아닙니다. 우리가 마주한 2026년의 경영 환경이 그만큼 복잡하고 정교한 판단을 요구하기 때문입니다.

사업 경험이 많지 않은 스타트업 일수록 사업계획은 '멋진 보고서'가 아니라 '생존을 위한 지도'가 되어야 합니다. 2026년 경영 설계를 위해 반드시 점검해야 할 세 가지 관점을 공유합니다.

1. 사업계획은 '비전'이 아니라 '판단의 도구'입니다.

많은 스타트업이 희망적인 수치로 가득 찬 계획서를 만듭니다. 하지만 진짜 사업계획은 "예상보다 상황이 나빠질 때 우리는 어떻게 대응할 것인가?"라는 질문에 답할 수 있어야 합니다.

🔸수익의 근거 : 단순히 '얼마를 벌겠다'가 아니라, '누구에게서 어떤 방식으로' 매출을 만들 것인지 숫자로 증명해야 합니다.

🔸자원의 배분 : 그 매출을 만들기 위해 필요한 적정 인력과 비용의 임계점을 파악해야 합니다.

🔸회복 탄력성 : 계획대로 되지 않았을 때, 우리 조직은 얼마나 버티며 다음 기회를 노릴 수 있을지 파악하고 있어야 합니다.

2. 예산(Budget)은 통제가 아니라 '현금 생존 전략'입니다.

흔히 예산을 '비용을 아끼는 것'으로 오해하곤 합니다. 하지만 스타트업에 있어 예산이란 '현금의 유효기간(Runway)을 관리하는 전략'입니다.

🔸Burn Rate(현금 소진율) 관리 : 현재의 구조로 수익 없이 몇 개월 버틸 수 있는지 즉시 답할 수 있어야 합니다.

🔸시나리오 경영 : 매출이 계획 대비 20% 하락했을 때, 즉각 가동할 '플랜 B'가 예산안에 녹아 있어야 합니다.

🔸성장과 안정의 균형 : 투자를 받았더라도 현금 흐름의 속도를 조절하지 못하면 성장은 오히려 독이 됩니다.

3. 이제, 숫자의 부담에서 벗어나 경영의 본질에 집중하십시오.

대표님 혼자 모든 숫자를 짊어질 필요는 없습니다. 회사가 커질수록 필요한 것은 대표님의 직관을 뒷받침할 '객관적인 재무 데이터'와 구성원들이 공감할 수 있는 '실행 가능한 지표'입니다. 불필요한 형식은 덜어내고, 오직 의사결정에 필요한 핵심 지표(P&A, 계획 대비 실적 점검) 체계를 구축하십시오. 숫자가 명확해지면 막연한 불안감은 확신으로 변합니다.

경영은 보이지 않는 길을 만들어가는 과정입니다.

만약 지금, 2026년의 숫자가 머릿속에 선명하게 그려지지 않거나 현금 흐름의 압박으로 성장에 집중하기 어려우시다면, 잠시 멈춰 전문가의 시선으로 점검해 보시길 권합니다.

때로는 성공한 창업자의 한 마디와 전문가의 정교한 재무 시뮬레이션이 수억 원의 기회비용을 아껴주기도 합니다. 2026년, 대표님의 꿈이 숫자로 증명되고 성과로 꽃피우는 한 해가 되기를 진심으로 응원합니다.

(주)티에스피 대표이사 유정환

지금 우리 회사는 '영업'을 하고 있을까, '경영'을 설계하고 있을까

많은 스타트업은 빠른 실행과 유연성을 이유로 내부통제와 운영시스템을 '아직 이른 이야기'로 미뤄둡니다. 하지만 기업이 성장할수록, 정작 발목을 잡는 것은 기술이나 영업이 아니라 정리되지 않은 자금·회계·운영 구조인 경우가 많습니다.

진짜 경영은 성과를 내는 것이 아니라 리스크를 통제하고, 조직이 흔들리지 않도록 구조를 설계하는 일입니다. 기술이 엔진이고 영업이 연료라면, 운영 시스템은 폭주를 막는 차체이자 제어장치에 가깝습니다.

이번 글에서는 왜 내부통제가 스타트업의 성장을 늦추는 장애물이 아니라 기업가치를 지키는 '운영 아키텍처'의 핵심인지, 그리고 CFO의 역할이 왜 점점 중요해지는지를 짚어봅니다.

"중소기업이 짧은 시간 안에 성장하기 위한 방법으로, M&A만큼 효과적인 선택은 드물다고 생각합니다."

이피에스이앤이는 기술로 문제를 해결해 온 회사였습니다. 현장에서 쌓은 경험을 소프트웨어로 구현하려 했을 때까지는, 늘 해오던 방식대로 가면 될 거라 생각했습니다. 하지만 그 순간 벽에 부딪혔습니다. 환경을 이해하는 개발자는 쉽게 구해지지 않았고, 외주 개발은 시간과 비용을 빠르게 소모시켰습니다. 기술이 아니라 성장의 방식을 다시 고민해야 하는 시점이었습니다.

그때 처음으로 M&A라는 선택지가 떠올랐습니다. 하지만 인수합병은 '용기'로 밀어붙일 수 있는 일이 아니었습니다. 우리 회사가 어떤 상태인지, 인수 이후 무엇을 감당할 수 있는지 숫자로 설명할 수 있어야 했기 때문입니다. 설립 초기부터 함께해 온 TSP의 경영관리 BPS 서비스는 이 판단의 기준이 되었습니다. 월별, 일별로 정리된 재무와 경영 지표 덕분에 감이 아닌 데이터로 선택할 수 있었습니다.

결과적으로 이피에스이앤이는 두 차례의 M&A를 통해 내부 개발 역량을 확보했고, 외주에 의존하던 구조에서 벗어나 중견기업으로 성장할 수 있었습니다. 돌이켜보면 M&A는 결단의 문제가 아니었습니다. 그 결정을 가능하게 만든 준비의 문제였습니다.