어떤 목표를 달성하기 위한 계획을 전략이라고 믿는 사람들이 많습니다. 중대한 과제 및 기회에 대한 이해나 분석 없이 제멋대로 선정된 목표는 ‘지지받지 못하는 목표 unsupported goal’ 입니다. 반면 좋은 목표는 조직을 발전시키기 위한 행동을 이끌어 냅니다.

목표와 전략을 혼동한 커스티라이트 사례를 살펴봅시다. 이 회사는 1차 세계대전에서 조작하기 쉬운 훈련기와 수상비행기를 납품했던 커티스사와 라이트 형제가 설립한 엔진제조업체인 라이트 항공사가 합병하여 탄생한 회사입니다. 이 회사는 1950년대를 거쳐 비행기 엔진 및 프로펠러 제작업체로 성장하게 됩니다. 그러나 1960년대 제트엔진 시대가 도래하면서 비행기 부품, 원자력발전소 장비, 자동차 및 건설기계 부품으로 사업을 다각화하게 됩니다.

이 회사는 로터리(방켈)엔진의 탄생에 큰 몫을 한 것으로도 유명합니다. 1957년 독일의 NSU모토렌베르케 자동차회사가 최초의 로터리엔진을 내놓자, 커티스라이트는 미국 판매 독점권을 구입합니다. 당시 자동차업계는 시끄럽지 않고 작은 진동 소리를 내며 동력을 전달하는 로터리엔진에 엄청난 기대를 하고 있었습니다. 1980년대가 되면 자동차의 엔진은 모두 로터리엔진으로 대체될 거라는 예측도 있었죠.

하지만 1973년 급격한 유가상승(연비가 나빴습니다.)과 미국 정부의 배기가스 규제 조치에 제대로 대응하지 못하면서 로터리엔진은 시장에서 서서히 사라지게 됩니다. 1972년 60달러까지 치솟았던 커스티라이트사의 주가는 1974년 5달러로 폭락하게 됩니다. 다행히 주가는 하락했지만 채무가 거의 없고 현금보유량도 상당한 상황이었던 커스티라이트사. 베르너 회장은 전략회의에서 중역들에게 회사의 목표를 명확히 해달라고 주문합니다. “무엇보다 우리가 달성하려는 것에 대한 의견이 일치해야 합니다. 일단 목표를 명확히 하면 무슨 수를 쓰든 달성할 수 있습니다.”

아침 2시간의 전략회의는 고통스러웠습니다. 중역들은 ‘성장’, ‘다각화’, ‘투자수익률 제고’ 같은 광범위한 목표만 이야기했습니다. 이런 목표에 반대할 사람은 없으나, 이것들은 구체적인 방안을 제시하기 전에는 아무 의미 없는 희망사항에 불과했습니다. 

나(리처드 루멜트)는 베르너 회장의 초청을 받고 전략회의에 참석해 이렇게 말했습니다. “뛰어난 전략이란 무엇인가요? 기업은 시장에서 살아남아 수익을 증대해야 합니다. 그러나 이런 바람은 구체적인 행동으로 연결되지 못합니다. 그래서 우리는 전략을 수립하기 위해 모였습니다. 즉 ‘무엇을 해야 하는가?’라는 질문에 답을 얻기 위해 모인 것입니다.”

“목표는 무엇을 투입한다고 저절로 생기는 것이 아니라, 전략이 있어야 수립할 수 있습니다 ‘투자금액 대비 15% 이상의 이익 달성’ 또는 ‘군수 및 항공산업의 비중을 매출액의 50% 이하로 유지’ 같은 목표는 구체적이므로 보다 효과적이라고 보통 생각합니다. 그러나 입증할 만한 분석이 없는 한 구체적인 목표는 가짜 전략에 불과합니다. 전략은 변화, 문제, 기술, 자원, 기회를 검토해서 나온 판단을 기반으로 수립해야 합니다. 실제 전략은 변화에 대한 인식, 특별하고 보호받는 기술과 지식, 경쟁사의 기술과 지식, 가용 자원에 대한 날카로운 통찰력에서 나옵니다. 전략을 선택하면 그때서야 구체적인 목표를 설정할 수 있습니다.” 커스티라이트는 그제야 내가 제기한 문제들을 검토하고 오일 쇼크로 인한 영향에 주의를 기울이기 시작했습니다. 고성능 장비의 설계와 제작에 강점이 있지만 정부계약 수주가 취약하다며 회사에 대한 진단을 내리기도 했습니다.

커티스라이트처럼 목표와 전략의 관계를 잘못 이해하면 아무리 전략수립 워크숍과 회의를 많이 해도 진전이 없습니다. 왜냐하면 최고경영진이 우선 회사의 목표를 수립한 다음 전략을 개발하려고 하기 때문입니다. 워크숍에서 광범위하고 일반적인 가치관에 대해 의견 일치를 구하는 것은 쉽습니다. 예를 들어 수익을 증대한다든지, 회사의 규모를 확대한다든지, 경쟁사보다 뛰어난 실적을 보인다든지, 직원들을 존중하고 처우를 개선한다든지 하는 것 등입니다. 이런 가치관과 희망을 반대하는 사람은 없습니다. 그러나 이런 가치관이 구체적인 목표, 특히 계량적인 목표로 변하는 순간 행동이 뒤따라야 하는데, 진단 없이 단순히 목표 발표에 그친다면 구성원들에게 효과적인 가이드라인이 되지 못합니다. 즉 제대로 된 진단 없이 당위론적인 희망사항으로 무엇이 중요한지를 결정하게 되는 셈입니다. 

좋은 목표란 꼬인 과제를 해결한 결과입니다. 좋은 목표는 이런 특징이 있습니다. 1) 전체 문제가 아닌 해결하기 간단한 문제로 범위를 좁혀 모호성을 없앱니다. 2) 조직이 목표달성 방법을 알고 있거나, 노력해서 알아낼 수 있습니다. 3) 선택과 집중 그리고 해결과정을 통해 해야 할 일과 해서는 안 되는 일을 구분합니다. 4) 모든 직원이 항상 동의하지는 않습니다. 나쁜 목표는 화려하지만 집중을 분산시키고, 분석이나 문제 인식에 기반하지 않습니다. 이러한 목표는 결코 지지받을 수 없습니다.

정리해보자면 리처드 루멜트는 일반적으로 많은 회사들이 접근하는 방식, 즉 목표로 부터 전략을 도출하는 것이 적절하지 않다고 주장합니다. 문제에 대한 진단을 통한 해결과제의 도출, 해결대안으로서의 전략, 과제가 해결된 모습으로서의 결과(목표) 확인의 흐름으로 목표가 ‘결과적으로’ 나타나는 것이 바람직하다고 말합니다. 목표에서부터 출발한 전략들은 구성원들에게 주도적인 문제해결을 위한 어떠한 영감을 주지 못합니다. 다르게 말하면 구성원들에게 질적인 사고의 전환을 촉진하지 못하고, 구성원들은 해야하는 일들의 부분적인 개선, 투입하는 인풋의 증가(목표달성을 위한 세부적인 업무활동들의 나열)에 매몰되는 경향이 강해집니다. 구성원들에게 영감을 주고, 통합과 정렬을 더 강화할 수 있는 경영계획을 수립하고 싶다면 목표가 아닌 해결과제로부터 출발하는 것이 더 효과적입니다.